La formación del personal es esencial en cualquier momento, pero más aún en épocas de turbulencia, puesto que, bajo estas condiciones, es Leer más..." />
Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Home » Management » Habilidades para mejorar la efectividad en épocas de crisis

La formación del personal es esencial en cualquier momento, pero más aún en épocas de turbulencia, puesto que, bajo estas condiciones, es más difícil programar las habilidades necesarias para hacer frente a los cambios constantes.
Los conocimientos y destrezas que se necesitaban ayer, ya no son tan valiosos hoy. Ello hace que aquellos que se preparan y se adaptan a los cambios sean más valiosos que los gestores de situaciones estáticas.
Nuestro objetivo no es ofrecer una panacea, sino definir aquello que la empresa puede hacer para mejorar la capacidad de su personal, a fin de que pueda desarrollar una labor más eficiente y eficaz  y tomar decisiones más acertadas. Sin embargo, la mayor parte de los esfuerzos de formación se centran en aumentar el nivel de conocimientos o en logar cambios cognitivos.
Los conocimientos y las actitudes son precondiciones importantes del comportamiento y, por tanto, también de la  formación. Pero lo importante es lo qué se hace con los conocimientos adquiridos, puesto que nada sucede hasta que esos conocimientos se llevan a la práctica. Es decir, hasta que la persona que ha recibido la  formación se involucra en la actividad o se comporta del modo deseado. La labor del formador es lograr que esto suceda.
La pirámide invertida indica que, a medida que nos movemos por los diversos niveles, conseguimos un ‘cambio’. Tradicionalmente, sin embargo, se ha prestado más atención a los conocimientos que a las actitudes y al comportamiento, pero la acción proviene del comportamiento, siendo éste el nivel más importante para el desarrollo del personal.
La habilidad para convertir los conocimientos y actitudes en comportamientos concretos es lo más difícil de conseguir. Los esfuerzos de adiestramiento deben prestarle, por lo menos, tanta atención al cambio de comportamiento como al cambio de conocimientos y actitudes. Dedicar demasiado tiempo a las actividades cognitivas puede inhibir las habilidades de aprendizaje o el comportamiento.
Por ejemplo, podríamos adiestrar a un psicólogo en las modernas teorías y técnicas de cómo tratar a personas anormales, pero el adiestramiento en estas teorías no le haría, necesariamente, un buen clínico. Éste debe desarrollar unas habilidades de comportamiento que le permitan funcionar eficazmente con gente perturbada. En otras palabras, el simple conocimiento de las teorías psicológicas no es garantía de que este psicólogo hará una labor eficaz, puesto que también debe poseer un juego de habilidades de comportamiento…
Por lo tanto, lo que debemos hacer es propiciar los medios para convertir los conocimientos y actitudes en nuevos comportamientos en el puesto de trabajo con objeto de mejorar la productividad.
En suma, estas habilidades pueden describirse como la capacidad para:

1.     Diagnosticar la información recogida, necesaria para la tomar decisiones. 
2.     Analizar e interpretar dicha información.
3.     Sintetizarla y llegar a una decisión final

Para implementar la decisión, el líder debe poseer habilidades en comunicación escrita y oral; esto es, debe saber escuchar, debe ser un buen comunicador, debe motivar, etc. Estas cosas, aunque importantes en épocas de prosperidad, son más importantes aún en épocas de crisis, cuando no basta con poseer los conocimientos y las actitudes ‘correctas’, sino que hay que mover al personal a la acción.

Obstáculos en el desarrollo de habilidades 
A menos que permitamos los cambios en el comportamiento de las personas, su desarrollo no será posible. Sin embargo, las organizaciones y, consecuentemente, los miembros de la sociedad han hecho muy poco para generar los cambios requeridos. De hecho, el compromiso para cambiar a través de la educación es tan pequeño que tal vez nuestro proceso educacional obstruye el cambio.  Por ejemplo, un estudio realizado por la Universidad de Harvard reveló que la educación en la escuela no cambia los niveles de logro académico tanto como las condiciones socioeconómicas en los primeros años de niñez.
Existen suficientes datos para concluir que los valores, normas y refuerzos de un sistema tienen una gran influencia sobre los esfuerzos de adiestramiento. La experiencia con el adiestramiento sensitivo y las relaciones humanas nos ofrece un ejemplo. Si el puesto no requiere un cambio de comportamiento, es improbable que éste se produzca. Por lo tanto, debemos adiestrar para el comportamiento que el puesto requiere. Para ello es necesario conocer, en términos concretos, el comportamiento requerido para dicho puesto. También es necesario diagnosticar la situación organizativa y su personal, con objeto de ver si la estructura de compensación está de acuerdo con el comportamiento necesario.
Por ejemplo, mientras muchos programas de desarrollo destacan la importancia de conceptos como la delegación de autoridad, la gestión participativa y el enriquecimiento de los puestos de trabajo, los mandos superiores practican la ‘gestión por excepción’. Consecuentemente, cuando los mandos superiores no aplican esos mimos conceptos, están enviando un mensaje o refuerzo negativo. Los subordinados probablemente seguirán actuando de la misma manera que sus jefes, en vez de llevar a la práctica los conocimientos recién adquiridos.
Los mandos superiores, por lo tanto, deben exhibir las mismas habilidades de resolución de problemas que exigen de sus subordinados. En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, este problema no tiene fácil solución, pero es algo que los expertos en adiestramiento y desarrollo deben afrontar con aquellos que solicitan sus servicios.

Diseño de un programa de formación
Los principales puntos tratados involucran el enfoque de habilidades de comportamiento, la determinación del nivel de desviación entre las habilidades presentes y requeridas, la creación de refuerzos al comportamiento deseado, y la creatividad individual.
Para lograr el comportamiento deseado en el puesto de trabajo podemos recurrir a varios métodos, entre otros, los que a continuación citamos.
Los ‘centros de evaluación’ permiten medir las habilidades mediante la observación en un medio simulado. Así, proporcionan información acerca de las habilidades que el individuo debe mejorar en su puesto de trabajo.
Las ‘escalas de clasificación basadas en la conducta’ pretenden evaluar, en una situación real, las habilidades concretas requeridas en el puesto de trabajo. Se evitan las evaluaciones genéricas, que no representan niveles de habilidades en términos específicos. Por ejemplo, si alguien recibe, en el apartado de ‘cooperación’, una puntuación de cinco en una escala de diez puntos, es muy difícil saber cómo deberá cambiar su conducta para ser ‘más cooperativo’. Este individuo es consciente de que no logró las expectativas de la organización, pero tal vez no sepa cómo cambiar su comportamiento para mejorar.
En relación con las habilidades requeridas para ayudar a las personas a convertir en comportamiento real las expectativas del puesto, se pueden presentar, entre otros muchos, los siguientes niveles posibles de desempeño:
Desempeño excelente. Cuando se presenta un problema, el individuo tiene capacidad para analizar todos los aspectos sociales, políticos y económicos de la situación, así como presentar una solución, teniendo en cuenta todos los elementos relevantes (por ejemplo, demuestra tener habilidades para absorber y organizar grandes cantidades de información y tiene capacidad para reunir ideas procedentes de diversas fuentes en apoyo de una premisa).
Desempeño normal. Tiene capacidad para organizar información procedente de diversas fuentes y elaborar un informe bien estructurado, pero afronta ciertas dificultades para llegar a conclusiones sólidas (por ejemplo, posee capacidad moderada para organizar y absorber grandes cantidades de información y sacar conclusiones relevantes).
Desempeño inaceptable. Si recibe información de diversas fuentes, no sabe cómo organizarla o lo hace de un modo confuso (por ejemplo, no sabe cómo organizar una gran cantidad de información, ni cómo llegar a una decisión).

Las ‘escalas de clasificación basadas en la conducta’ tal vez no ofrecen las descripciones más perfectas del comportamiento deseado, pero, ciertamente, son más explícitas que los comentarios habituales en la mayoría de las evaluaciones de desempeño.

La tercera técnica consiste en abrir las líneas de comunicación y, además, consignar claramente las expectativas de la organización. Por ejemplo, si se estima que el comportamiento actual de un individuo no es el adecuado para su puesto de trabajo, debe disponer de un medio que le ofrezca la posibilidad de hacer un cambio. Una simple política de ‘puerta abierta’ no es suficiente. Debe existir un método que facilite la exploración de alternativas y el desarrollo mediante un adiestramiento apropiado.
Otro método para mejorar las habilidades consiste en utilizar gerentes experimentados como consultores o instructores de grupos de ‘estudiantes’ a los que entrenan y supervisan. Periódicamente, envían informes de progreso a los mandos superiores.
El propósito de estos métodos es conseguir los necesarios cambios de comportamiento y desarrollar habilidades concretas. El proceso se repite para convertirse en un proceso continuo de mejora de habilidades.

 
Resumen
En suma, debemos enfocar nuestra atención en el desarrollo de habilidades específicas, transcendentales para el puesto de trabajo.
Estas habilidades pueden desarrollarse a través de métodos destinados a cambiar el comportamiento, como los centros de evaluación, las escalas de clasificación basadas en la conducta, o el empleo de instructores internos o consultores externos.
Estos métodos están basados en una valoración del desempeño actual y en la determinación de aquellos comportamientos concretos que deben ser objeto de mejora.
Mediante la implementación de estos conceptos, las organizaciones no sólo consiguen mejorar el desempeño de su personal clave para una mayor aportación a los objetivos, sino que, a la larga, también garantizan su supervivencia en épocas de crisis.

Cyril P. Morgan y Richard W. Beattly son profesores en la Universidad de Colorado.

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además ,  puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.

Si quieres ver más posts de la misma categoría, haz click aqui:


Suscríbete a Nuestro Boletín

Suscríbete a nuestro boletín y únete a nuestros suscriptores.
Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario. Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail Suscribiendote a nuestro boletín

Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Ten la precaución de escribir bien tu dirección y luego debes confirmar la suscripción aceptando un mail que recibirás en tu casilla. Sólo entonces estarás realmente suscripto !! Muchas gracias por acompañarnos.

Comentarios (1)

  1. victor dice:

    Creo que tiene mucha estructura y fundamento, excelente.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Puedes usar las siguientes etiquetas y atributos HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>