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La globalización se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado cuya base es la creciente integración de las economías mundiales y en el que se observan constantes y fuertes cambios en las necesidades del cliente.

Las organizaciones que se desenvuelven en el ámbito de los mercados globalizados están inmersas dentro del paradigma de la complejidad, fenómeno que ha traído como consecuencia una imperante necesidad de transformación en todos los niveles de la gerencia. Las transformaciones afectan directamente las estructuras de la organización y éstas deben estar abiertas a los cambios si es que se pretenden satisfacer las necesidades planteadas.

 
Stephen Robbins afirma que ningún tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los últimos años como el de la organización y la estructura organizacional, debido a que los enfoques tradicionales hacia las organizaciones están siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados, buscando aumentar la eficiencia dentro de la organización pero que al mismo tiempo tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinámico.

En este sentido, se percibe un conflicto en el seno de las organizaciones latinoamericanas, acostumbradas por muchos años a una economía cerrada y a un estilo de organización individualista, ya que incluso la mayoría de las grandes organizaciones (ni hablar de las pequeñas y medianas empresas) parten de una concepción familiar que prevalece sobre los principios primordiales de la gerencia y el diseño organizacional. Se puede observar que poseen una tendencia hacia los diseños estructurales rígidos, mecánicos e inflexibles, que ha traído como consecuencia una brecha en el crecimiento y desarrollo industrial de esta región con la de otras partes del mundo, donde se ha aprovechado mejor la misma dinámica de la globalización como fuente de oportunidades para la innovación y la agregación de valor.

El adecuado diseño de una estructura organizacional, adaptada a las actuales necesidades de uso de tecnologías de información, puede convertirse hoy en día en una herramienta que permita lograr satisfacer las necesidades dinámicas de los mercados cambiantes, consolidando el servicio al cliente como elemento estratégico y diferenciador.

En posteriores entregas iremos revisando más a fondo el concepto de estructura organizacional, las variables de diseño estructural y los tipos de estructura que surgen a partir de ellas.

Conceptualización (2ª Parte)

La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan amplia que puede abarcar áreas tanto del comportamiento de individuos como de los distintos grupos que conforman las organizaciones. Para su estudio no sólo se requiere determinar sus bases conceptuales sino también definir el impacto de las variables que intervienen en su diseño.

Stephen Robbins plantea la estructura organizacional como:

    La distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y formalización (Robbins, 2005:234).

El estudio de la estructura organizacional y sus variables forma parte de la teoría administrativa, la cual a su vez comenzó con el estudio de la administración científica. Recordemos que el enfoque de la administración científica pone especial énfasis en la ejecución de las tareas y busca ante todo racionalizar el trabajo en el ámbito operacional.

Debido a la complejidad y los requerimientos de las sociedades modernas, se ha impulsado un vigoroso desarrollo de la administración científica para atender las necesidades técnicas de las organizaciones. El proceso de organizar – disponer las partes de un todo de forma tal que funcionen cohesionadamente para lograr un propósito – destaca dentro de la teoría administrativa y es precisamente de donde surge el término organización. El papel de este proceso dentro del esquema de la teoría administrativa se muestra gráficamente en la figura 1.

Figura 1. Elaboración propia, adaptado de González (1997).

La habilidad para diseñar adecuadamente el proceso administrativo de organizar repercutirá en el éxito de una empresa a largo plazo. La estructura organizacional juega el papel primordial, involucrando el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecución de objetivos.

El diseño de la estructura es una actividad extremadamente compleja. No se trata de una función ocasional, sino más bien de una labor permanente que implica el continuo ajuste entre los componentes estructurales y los requerimientos de eficiencia y eficacia inevitables en cualquier organización que esté abierta a las necesidades de los clientes.

A pesar de su carácter cotidiano, llevar el diseño de una estructura organizacional a la práctica empresarial diaria no es sencillo. Don Hellriegel (1998) señala que la responsabilidad de los gerentes de alcanzar niveles altos de productividad y rentabilidad ha puesto en relevancia su papel como asignadores de recursos y sin embargo, los cambios en los mercados han conllevado distanciamientos enormes con respecto a las operaciones diarias de las organizaciones, que obligarían a realizar ajustes en las estructuras organizacionales. Generalmente suele ocurrir que son los cambios bruscos en el estado de las cosas (disminuciones de ventas o utilidades, reducciones de personal, incluso cierre de sucursales) las que motivan a los gerentes a identificar y resolver problemas relativos a la estructura.

En una entrega posterior analizaremos los diferentes tipos de variables que intervienen en la estructura organizacional.

Variables de diseño (3ª Parte)

Las variables que forman parte del diseño organizacional pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: Las estructurales que responden a aspectos internos de la organización; y las contextuales, que corresponden a elementos del entorno.

Variables estructurales.

Las variables estructurales tienen alto impacto al momento de generar estructuras organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a continuación:

Formalización – Se refiere a la estandarización de los procesos que se llevan a cabo y la cantidad de documentación escrita en la organización que refleja estos estándares como manuales de organización, descripción de cargos, normas y procedimientos, reglamentos, políticas, etc. Mientras más grande es una organización más formalizada debe estar.

Especialización – Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en áreas específicas que existan dentro de la organización realizando trabajos profesionales y técnicos. A medida que la organización crece debe contar con más personal especializado.

Jerarquía – Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la organización. A medida que se asciende en escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo.

Estandarización – se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeño de sus labores diarias, los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones más grandes y más formalizadas, se debe tener una alta estandarización.

Complejidad – Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que la organización es más compleja, término que se refleja en organizaciones grandes.

Centralización – Guarda relación con el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Se suele decir que si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con pocas o ninguna aportación del personal de niveles bajos, entonces la organización es centralizada. Por otra parte, cuantas más aportaciones realice el personal pertenecientes a los niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para tomar decisiones, tanto mas descentralizada estará. Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para ello se requiere de altos niveles de formalización, estandarización y mucha capacitación al personal responsable de la toma de decisiones.

Profesionalismo – Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos períodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Cuando una organización es más grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo.

Proporciones de personal – Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos. La proporción de personal se mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.

Enfoques de la estructura (4ª Parte)

Para generar una adecuada estructura organizacional se requiere, luego de haber establecido las variables de diseño, adoptar el enfoque de estructura más adecuado que permita a la organización no sólo adaptarse a las necesidades del cliente, sino también generar un ambiente interno donde los procesos y la información fluyan diariamente de manera adecuada e incluso agradable pues parte de ello influirá también en el clima organizacional de la misma.

Entre los posibles enfoques de estructura se pueden adoptar los siguientes:

Estructura Funcional
Las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la cima de la organización, se separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Es la forma más común de estructura que se puede observar en organizaciones tradicionales.

Esta estructura es estable y la tecnología tiende a la rutina, los departamentos funcionan con baja relación de interdependencia entre ellos. Los objetivos de la organización se refieren a la eficiencia interna y a la especialización técnica y, lógicamente, las funciones están bien definidas y los empleados están comprometidos a alcanzar las metas operativas de sus departamentos funcionales. La autoridad formal y la influencia están en manos de los altos ejecutivos de los departamentos funcionales.

Una ventaja de esta estructura es que promueve la economía de escala dentro de las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los empleados, quienes estarán más capacitados para resolver problemas de su área funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones pequeñas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos.

La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los cambios ambientales que requieren coordinación de los departamentos, las decisiones se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con rapidez, la innovación es lenta y cada empleado tiene una visión limitada de las metas globales.

Estructura Lineal
Esta forma de estructura se conoce también como estructura simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, la estructura lineal es rápida, flexible, de mantenimiento a bajo costo, además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes, los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada. Aún así, presenta desventajas en el ámbito de la especialización, ya que se hace más complicado conseguir una persona que este totalmente capacitada en todas las áreas de la organización y que a su vez conozca cómo se realizan todas las actividades para desempeñarse como gerente de la misma, lo que hace que no se invierta tiempo en las directrices estratégicas.

Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario.

Otros enfoques de la estructura (y 5ª Parte)

Estructura Divisional
Esta forma de estructura es llamada también estructura de producto o unidades de negocios estratégicos. Con esta estructura las divisiones se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en los productos de la organización, más que en las funciones.

La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es más pequeña y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza la toma de decisiones, ya que las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo en la jerarquía. Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinación entre las actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnología es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la efectividad interna y la adaptación. El gran tamaño también se ha adaptado con la estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones más pequeñas para lograr mejor control y coordinación.

Esta estructura está bien equipada para el cambio rápido en un ambiente inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinación entre funciones es excelente. La estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos o servicios múltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades funcionales separadas. Cada división es suficientemente pequeña como para actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado.

Una desventaja de esta estructura es que la organización pierde las economías de escala y las líneas de productos están separadas, por lo tanto, su coordinación puede ser difícil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma coordinación.

Estructura Híbrida
La estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía. Un criterio estructural que combina características de ambos recibe el nombre estructura híbrida. Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologías pueden ser rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El tamaño es grande, la organización tiene objetivos de satisfacción del cliente y de innovación, así como de eficiencia respecto de sus departamentos funcionales.

Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, también proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales, entonces las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado.

Estructura Matricial
Es otra forma de enfocarse en resultados múltiples, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional o híbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran adecuadamente. En esta estructura surge una agrupación por proyectos temporales, donde se conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes áreas de la organización, todos con un objetivo en común. La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal, la característica distintiva de la organización matricial es dos tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en ésta algunos empleados tienen dos jefes.

Para la mayor parte de los ejecutivos es difícil trabajar dentro de una estructura matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparación con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.

Autor Por Ing. Homero Murzi 

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

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Comentarios (0)

  1. patricia dice:

    hola, me parecio muy interesante y completo tu ensayo, me sirvio de mucho para completar la informaciòn para una investigacion qu eestoy realizando. Me agradaria mucho que pudieras enviarme a mi mail el ensayo completo, te lo agradeceria. Muy buen trabajo.

  2. francy dice:

    Es muy interesante el articulo, me gustaria leerlo completo y conocer la bibliografia gracias

  3. Alejandra dice:

    Me ha servido de mucho. Me gustaría leer el artículo completo y si tendrás enlaces bibliográficos, mejor.

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