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Un panorama sobre las áreas y funciones que componen una empresa familiar, y una manera de confeccionar el organigrama y definir los roles

Expanda su imaginación por unos instantes. Imagine la siguiente situación: está conduciendo un vehículo de una academia para aprender a conducir junto a su instructor, quien también cuenta con un volante por cualquier contingencia. Usted maneja, y su instructor, ante una situación límite, tomará el comando del auto debido a que usted todavía no está capacitado para conducir correctamente.

Ahora pensemos otra situación: usted ya conduce normalmente, todavía en el vehículo de doble volante. Un día, conduciendo por la vía rápida de la principal avenida de su ciudad, su acompañante desea también conducir pero están en desacuerdo. ¿De quién tendría que ser la próxima maniobra?

El panorama

Al ingresar por primera vez a una empresa familiar para realizar un servicio de asesoramiento integral, se solicita cierta información, necesaria para efectuar un diagnóstico. Lo primero que se requiere es un eslabón relevante: el organigrama

Generalmente el organigrama no existe, está desactualizado o fue plasmado unos días antes del comienzo del proceso de consultoría y con un inadecuado consenso.

La importancia de la elaboración del organigrama radica en la individualización de roles de cada uno de los integrantes de la organización. Representa la fotografía formal de la compañía y como tal es estático, es la estructura a una determinada fecha. En empresas dinámicas y en pleno crecimiento las estructuras van mutando permanentemente para responder a las necesidades de los clientes internos y externos, por consecuencia los organigramas deben reflejar de manera transparente la real estructura de la organización.

En las empresas familiares los organigramas suelen ser informales y se originan desde la cúspide de la pirámide. Los “dobles comandos” comienzan a visualizarse desde el plano ejecutivo.

Las consecuencias de este “doble comando” son perjudiciales para la organización, debido a la gran permeabilidad de este tipo de compañías a los ruidos entre los accionistas y/o directivos ejecutivos. Estos ruidos se propagan en el resto de la organización rápidamente, generando situaciones nocivas para el desarrollo de la empresa.

Son varias las causas que originan este tipo de situaciones de “doble comando”.

A veces el líder de la organización no es reconocido como tal por un miembro de la familia que tiene funciones ejecutivas, o el hijo del líder desea ampliar su radio de acción y su padre no se lo permite, consciente o inconscientemente. También se producen situaciones en donde dos ejecutivos desean tener el control sobre un determinado proyecto, sin identificar un Project Leader, lo cual genera una falta de coordinación manifiesta en la evolución del mismo.

Las soluciones

Todos los caminos para solucionar estas disfunciones organizativas tienen un denominador común: la adecuada comunicación entre partes.

Aunque en Management no existe una regla universal que determine la manera más apropiada de solucionar un conflicto y de diseñar un Organigrama, nuestros comentarios están basados en nuestras experiencias con los clientes.

Resulta útil generar una reunión de directorio en donde participen todos los miembros de la familia que cumplen funciones ejecutivas a fin de clarificar los roles de cada uno. Partimos de la siguiente premisa: en la organización hay espacio para todos. En general, las áreas comunes a todas las empresas son las siguientes:

  • Directivas – Directorio
  • Ejecutivas – Director General
  • Comerciales
  • Industriales – Operativas
  • Mantenimiento Operativo
  • Logísticas
  • Calidad
  • Medio Ambiente
  • Recursos Humanos
  • Administrativas
  • Financieras
  • Compras
  • Tecnología Informática
  • Relaciones Institucionales

Para empezar, los miembros del directorio y de la familia accionista deben delinear en conjunto un organigrama real en función de la vasta cantidad de actividades que un colaborador puede desarrollar.

Luego aplicamos la matriz FODA inicialmente con un foco interno, como si el mercado objetivo fuesen los colaboradores que prestan servicio en la empresa y la vamos superponiendo sobre la Evaluación de Horizontes previa y analizamos en conjunto las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del nuevo organigrama con el fin de delinear un plan de acción acorde a lo que debería ir sucediendo en cada Horizonte.

Una vez consensuado el organigrama real, es responsabilidad del Líder de la organización ser un constante vigía para que lo expuesto en la nueva fotografía se cumpla en la vida real, tanto actual como que se vaya adaptando a la evolución de las necesidades previstas en los distintos Horizonte y de esta manera ayudamos desde el organigrama mismo a que las cosas sucedan mas por causalidad que por casualidad. Esto tiene un valor inconmensurable en la toma de decisiones, en la evolución de los mandos medios y en los planes de sucesión o reemplazo de todos los niveles de la organización.-

 Fuente Asociacion de Profesionales Senior – http://avpsonline.com/blog/organigramas-y-roles-de-una-empresa-familiar/

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Comentarios (0)

  1. Catherin Perez dice:

    Buenisimo comentario, me saco de varias dudas que tenia respecto de la estructura organizativa de una empresa familiar. Slds!

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