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Home » Empresas Familiares » Toma de decisiones: el rol de las emociones en la empresa familiar
La gran mayoría de las empresas familiares no logran atravesar la primera generación. Y, en gran medida, esto se debe a la interferencia de las emociones en las decisiones de negocio. ¿Puede la neurociencia brindarnos herramientas para superar estas dificultades?
200 de las 500 empresas más grandes del mundo (nada menos que el 40%) son propiedad de familias o están controladas por ellas. Y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones fundadas como familiares (entre el 70% y el 90%) no han logrado atravesar la primera generación.
Gran parte del fracaso se explica por conflictos emocionales que afectan negativamente la toma de decisiones. Pero este problema no ha sido resuelto (o lo ha sido sólo parcialmente) por el management tradicional.
En la actualidad, y con base en el desarrollo de la neurociencia afectiva, el neuromanagement investiga cómo las emociones afectan la toma de decisiones y, a su vez, cómo pueden evitarse sus efectos devastadores en las empresas familiares.
Pregunta para comenzar: ¿qué significa “empresa familiar”?
Para un buen comienzo en el abordaje de este tema, es importante atribuir un significado a la expresión “empresa familiar”.
En general, relacionamos el término “familiar” con organizaciones de tamaño reducido, obviando que el 40% de las compañías del ranking Fortune 500 son propiedad de familias o están controladas por éstas.
“Controladas” significa que, aún cuando la familia fundadora ya no posea la mayor parte del capital, su influencia puede compararse con la de una conducción formal. Un buen ejemplo es la alemana Siemens. En la actualidad, sólo el 10% de los derechos de voto en la sociedad corresponde a los miembros de la familia. Sin embargo, siguen siendo sus opiniones las que más influyen en el destino de la organización.
Por lo tanto, y siguiendo con nuestra propuesta de conceptualización: “Una empresa familiar es aquella que, cualquiera sea su forma jurídica o su tamaño, es liderada por una familia determinada.”
Esto significa que, en la toma de decisiones, los miembros de la familia son quienes tienen la mayor influencia. Prácticamente en todos los casos, los valores nucleares de la cultura organizacional enraízan en los valores de la familia fundadora, cuyo estilo en la toma de decisiones influye significativamente, al menos, durante la primera y segunda generación.
Sin embargo, y a pesar de los indicadores alentadores, hay otros que no lo son tanto. Como hemos señalado más arriba, la mayor parte de las empresas familiares desaparece en la primera generación. Es decir, la empresa no continúa en manos de la familia luego del retiro del fundador.
En la mayoría de los casos, el fracaso no se debe a políticas macroeconómicas regresivas, cambios tecnológicos importantes, variaciones radicales en las preferencias de los clientes o errores en la estrategia comercial, sino a conflictos emocionales en el seno de la familia propietaria que afectan negativamente la toma de decisiones.
Por ello no es desacertado considerar que la empresa familiar es la organización empresarial más complicada que existe. Compañías de este tipo con un enorme potencial de mercado terminaron “en la historia” debido a luchas interminables entre familiares de distintas generaciones y entre miembros de la misma generación.
Las luchas “pasionales” y la toma de decisiones en la empresa familiar
Las empresas familiares se caracterizan por una dinámica que las diferencia de las que no lo son: las relaciones interpersonales están determinadas por un componente afectivo, generacional y hereditario que, más de una vez, hace que la toma de decisiones se convierta en una lucha que conduce por caminos equivocados.
Por ello, la comprensión y el buen manejo de las emociones se constituye en un factor clave, es decir, en un aspecto que “debe formar parte de la estrategia”.
Luego de la década de los 90, y fundamentalmente como resultado de los avances en las neurociencias y su enorme campo de aplicación en las empresas, se abrió un panorama completamente nuevo para superar las metodologías “de receta”.
Precisamente, una de las ramas más importantes del neuromanagement (con base en la neurociencia afectiva) focaliza en el estudio de las emociones negativas, investiga cómo éstas afectan la toma de decisiones y, a su vez, cómo pueden evitarse sus efectos devastadores en las empresas familiares.
La neurociencia afectiva en las empresas familiares
La aplicación de la neurociencia afectiva, que se ocupa de estudiar la relación entre el cerebro y las emociones, permite ver con más claridad cómo el componente emocional juega un rol fundamental que guía favorable o desfavorablemente todo proceso de toma de decisiones.
Esta corriente también ha allanado el camino para el desarrollo del potencial de los miembros de la familia a partir de los avances en la cognición social, la neurobiología del estrés y el estudio de la ansiedad que produce el mal clima que suele generarse como resultado del mal manejo de las emociones.
Como punto de partida, debemos saber que, en nuestro cerebro, existen millones de neuronas que se interconectan entre sí para generar neurocircuitos específicos, conformando estructuras cerebrales corticales y subcorticales que son responsables del funcionamiento neurocognitivo (como la memoria, el pensamiento y la atención, entre otras).
Paralelamente, estas funciones son afectadas por neurocircuitos involucrados en el procesamiento emocional. Esto hace que el nivel de afectividad que se imprime en estas redes neuronales posibilite y mejore, o, a la inversa, dificulte y deteriore, los procesos mentales determinantes de la toma de decisiones.
En el caso de las empresas familiares, donde las emociones tienen más influencia que en cualquier otro tipo de organización, este proceso es de mayor complejidad, debido a las vivencias afectivas del parentesco y el transcurso de una vida en la que los aprendizajes han sido similares, lo cual puede constituirse tanto en una ventaja como en una desventaja.
Dado el alto nivel de participación emocional en la conducción y gestión de la empresa familiar, estamos ante un tema que requiere de mayor investigación, comprensión y atención.
Por esta razón, en neuromanagement consideramos al entrenamiento dirigido hacia el automonitoreo de emociones un tema estratégico, ya que el descontrol ha conducido a muchas organizaciones directamente a la quiebra.
¿Cómo hacerlo?
La propuesta del neuromanagement apunta a la “prevención”, es decir, a educar a los miembros de la familia en el uso inteligente de las emociones para que éstas no afecten negativamente el desarrollo y crecimiento de la empresa.
Esto no significa reprimir lo que se siente. Significa desarrollar autoliderazgo emocional para orientar el comportamiento, es decir, mantener el equilibrio, establecer relaciones armónicas con uno mismo y con los demás, reconocer y aceptar los propios sentimientos y los ajenos, y salir de situaciones conflictivas sin dañarse ni dañar a otros.
Cuando los tiempos se acortan (en la actualidad, la toma de decisiones se caracteriza por la instantaneidad) y los acontecimientos se tornan estresantes o complejos, la ausencia de este tipo de preparación puede conducir a una toma de decisiones equivocada y, a su vez, afectar en forma negativa las relaciones entre padres, hijos, hermanos, con las repercusiones no deseadas que esto tiene en los miembros no familiares.
Así, la educación emocional debe proveer las bases para una conciencia implícita que ayude a guiar la conducta mediante un proceso adaptativo, que conduzca hacia un equilibrio cognitivo-emocional durante los momentos clave de toma de decisiones.
Cabe destacar que en las empresas familiares hay personas (nos referimos aquí a miembros de la familia) que tienen un excelente sentido del humor y ello las ayuda a descomprimir la tensión que suele generarse tanto en el ámbitos cotidianos del trabajo como en los ámbitos que se comparten con la familia fuera de éste.
En el polo opuesto están los que siempre se enojan, los que se angustian profundamente ante cada problema y los que no se animan a decir lo que piensan. A la larga, estos últimos llevan las de perder porque la rabia contenida normalmente genera una “explosión” fuera de contexto que nadie entiende y, peor aún, actúa como un veneno para el buen clima laboral.
Afortunadamente, la neurociencia afectiva ha sentado las bases para el desarrollo de técnicas de regulación emocional que facilitan el entrenamiento y ayudan a los participantes a “aprender” a expresar sus sentimientos, incluyendo el sentido de oportunidad, es decir, dónde y en qué momento, y a reconocer las emociones de los demás para poder actuar en consecuencia.
Sin duda, un estado de ansiedad crónica (típica de los fundadores y los miembros más comprometidos) conduce inexorablemente a cuadros de fatiga física y mental (en los casos más benignos).
Por ello, propiciar el desarrollo de la “inteligencia emocional familiar” debe ser el objetivo principal en toda organización que, al igual que Siemens y otras grandes corporaciones, han sabido atravesar con éxito las sucesivas generaciones. 
Autor  Néstor Braidot
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