Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

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Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

 Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?

Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.

¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las implementará:

  • “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
  • “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
  • “¿Deberé cambiar de carrera?” 

Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

 Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados? 

 

Paso 3: Las fuerzas impulsoras 

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores clave identificados tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.

Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?

Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad. 

Paso 4: Hacer el ránking de importancia e incertidumbre 

Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos.

Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios. 

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios 

Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.

Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser contada.

Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.

La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.

El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.

Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los altos precios de los combustibles. 

Paso 6: Dando vida a los escenarios 

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.

Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.

Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir Putin o un político influyente?

 Paso 7: Implicancias 

Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer? 

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales 

Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?

Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.

Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores principales a ser extraídos de los escenarios. 

Consideraciones adicionales en la creación de escenarios 

Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo de los años con el desarrollo de escenarios en empresas:

  1. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente que no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar uno de los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico (de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología de escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando uno trabaja con más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus distinciones significativas como herramientas de decisión.
  2. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de escenarios de alto impacto pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen como “comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un evento en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque se asume que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la asignación de probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro.
  3. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los procesos de implementación de decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo de las Contradicciones Internas” (N. del T.: “World of Internal Contradictions – WIC”) de Shell ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta a pesar del cambio del mundo, porque el nombra evoca tan sugestivo y poderoso concepto.
  4. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas herramientas para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones debería estar representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros de un equipo.
  5. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando quienes los desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El planeamiento de escenarios es intensamente participativo, o sino fracasa. 

Extractado del libro “The Art of the Long View” por Peter Schwarz.

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