por Francisco Lehmann Niklison

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Francisco Lehmann Niklison

Monitorear el flujo de dinero y medir la rentabilidad del negocio son herramientas fundamentales para asegurar el control de gestión. Las principales responsabilidades de un Gerente de negocio son:

A) Crear valor para la empresa y sus clientes.

B) Generar resultados que estén en línea con lo acordado por los accionistas.

Los protocolos probados de gestión ayudan a quienes deseen mejorar la performance de la empresa, sin importar cuál sea su tamaño o volumen de facturación.

Las organizaciones tienen tres caminos para mejorar su rentabilidad:

1. Procurar un estricto control de los gastos: implica tener en cuenta que las empresas viven de lo que producen, no de lo que ahorran. Esta alternativa permite optimizar los ingresos.

2. Mejorar los márgenes por producto: requiere la sensibilidad para medir de manera constante lo que ocurre en el mercado. Esta es la alternativa ideal, pero no hay que olvidar que la competitividad actual hace que las posibilidades para mejorar los márgenes sean cada vez menores.

3. Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o Aumento de la Rotación): significa vender más, en el mismo tiempo, con la misma estructura y la misma inversión. Este es el camino que toman hoy las organizaciones, las que, además, ponen mucha atención en el control efectivo de los gastos.

Generación del Flujo de Dinero

La Generación del Flujo de Dinero es uno de los tres indicadores de la capacidad que tiene una empresa para generar ganancias. Implica saber lo siguiente:

1. Si se está generando suficiente flujo de dinero.
2. Cuáles son las fuentes de generación de dinero.
3. Cómo se está utilizando ese dinero.

¿Qué significa “Generación del Flujo de Dinero”? Es el resultado de la diferencia entre el dinero que ingresa en el negocio y el que fluye de este, durante un determinado periodo de tiempo. En otras palabras, hay que prestar atención a la velocidad con la se realizan las cobranzas y se gestionan los ingresos, y cómo se escurren estos de la empresa.

Es común que el dinero que genera la empresa no ingrese en el momento en que se lo necesita. Esta descoordinación entre el tiempo de facturación y el de cobranza puede producir un impacto muy alto en la generación genuina de dinero. Hay que tener un absoluto control sobre el circuito del dinero. Muchas personas dentro de la empresa creen que esto último es responsabilidad exclusiva del área de Finanzas; pero lo cierto es que todos los empleados deberían saber si sus acciones consumen o generan dinero.

Supongamos que en el área comercial un pago se adelanta 15 días. Esto generará dinero antes de lo esperado. Ahora bien, si otras áreas no están al tanto de cuál es el flujo financiero de la empresa, cabe la posibilidad de que ese dinero “inesperado” sea utilizado de manera precipitada o poco inteligente.

Muchas veces, la administración de cobranzas suele no ser tenida en cuenta como generadora de un flujo adecuado. Su correcto funcionamiento es fundamental para que el dinero de la empresa esté donde más le conviene a los accionistas: en la misma empresa, y no en manos de terceros. Es importantísimo controlar los flujos de entrada y salida del dinero. Estimado lector, ¿piensas que todos los Gerentes de la empresa tienen en cuenta el flujo de dinero?

Rendimiento de los activos: veamos un ejemplo

Todo aquello en donde se ha puesto dinero con expectativa de rendimiento se denomina “activo”. ¿Cuánto rinden hoy los activos? El rendimiento de la inversión o del capital se refiere al dinero que los accionistas han invertido en el negocio.

Supongamos que una persona desea iniciar un negocio. Como no posee capital de inicio (activos), toma dinero prestado con un interés mensual del 2,5%, lo que equivale a un interés directo anual del 30% o a un interés compuesto anual 34%.

¿Cómo se puede subsistir con un interés como este y obtener rendimientos? Dándole velocidad al flujo de dinero.Esto significa rotación controlada del inventario, de los stocks, de las existencias, etcétera. Asimismo, en esa velocidad de juego, es necesario mantener un adecuado margen de beneficio por cada acto del negocio (responsabilidad elemental y esperada de cada Gerente de Negocio). Es muy simple, significa que mientras más veces se vende, más beneficio se obtiene.

Veamos el ejemplo de un supermercado: allí las existencias de cajas de leche se renuevan todos los días (velocidad de rotación), y se recupera el dinero invertido más un pequeño margen de beneficio. En este caso, el rendimiento de los activos resulta excelente. Todos los productos deben circular desde la empresa hacia cliente, y cuanto más deprisa, mejor, sobre todo teniendo en cuenta que los productos estacionados generan altísimos costos ocultos.

Para conocer la velocidad de rotación de su negocio, es necesario dividir las ventas totales por el total de existencias.

Velocidad = Ventas totales / Total de existencias

¿Por qué es importante la velocidad de rotación? Porque el dinero que se mantiene inmovilizado en “productos no vendidos” no tiene rendimiento. Hay que lograr la mayor cantidad de ventas con la misma estructura. A esto le llamo moverse deprisa. A mayor velocidad de rotación, mayor rendimiento. En realidad, el rendimiento de los activos (expresado en porcentajes) es igual al margen de beneficio multiplicado por la velocidad de rotación de los activos:

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS = MARGEN X VELOCIDAD

Las mejores compañías tienen un rendimiento de los activos superior al 10%, previo pago de impuestos.

Me gustaría destacar que lograr un rendimiento deseable es responsabilidad del área comercial de la empresa y de cada uno de los Gerentes de Negocio. Entre todos, deberán aumentar la frecuencia del flujo de dinero y, además, preparase para utilizarlo de manera adecuada (por medio del uso responsable de los diferentes presupuestos, por ejemplo).

Significado del Margen

Se denomina Margen de Beneficio Bruto al total de dinero que ingresa en la empresa como resultado de su actividad comercial, menos los costos directos; estos son los directamente relacionados con la fabricación y la compra de insumos, productos o servicios.

El Margen de Beneficio Neto, por otro lado, se calcula deduciendo del Margen de Beneficio Bruto todos los costos fijos: gastos administrativos, intereses sobre préstamos o créditos e impuestos.

Veamos el ejemplo de la fábrica de vasos de vidrio Triboli SA. Producir cada vaso tiene un costo de $ 7. Por otro lado, el precio de venta es de $ 10. En 2008, Triboli SA vendió el total de su producción: un millón de vasos. Un cálculo rápido arroja un Margen de Beneficios Bruto de $ 3.000.000. En el mismo período, la empresa registró gastos fijos por $ 2.000.000; esto quiere decir que su Margen de Beneficio Neto fue de $ 1.000.000, equivalente al 10% de su facturación.

Medir el rendimiento

El rendimiento puede medirse de tres maneras:

- Calculando el Retorno sobre los Activos (o ROA, siglas en inglés para Return on Assets).
– Calculando el Retorno sobre la Inversión (o ROI, siglas en inglés para Return on Investment).
– Calculando el Retorno sobre el Capital o el Patrimonio Neto (o ROE, siglas en inglés para Return on Equity).

Estos indicadores muestran cuánto dinero ingresa en la empresa como consecuencia del uso de sus activos, de las inversiones realizadas o del capital aportado por los accionistas.

Volvamos al ejemplo de Triboli SA. Como dijimos, en 2008 la empresa registró ventas brutas por $ 10.000.000, obtuvo un margen bruto del 30% y un margen neto del 10%. Para calcular su rendimiento, tenemos que tener en cuenta otros datos: en enero de 2008, Triboli SA compró una nueva línea de fabricación de vidrio, que significó una inversión de $ 100.000.000. Además, a fin de año los informes arrojaron activos por $ 70.000.000 y un capital de $ 40.000.000.

Ahora bien, si queremos calcular el Retorno sobre los Activos, tenemos que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad de los activos (esta última se obtiene dividiendo las ventas por los activos).

ROA = M x Ventas / Activos

En este caso, el ROA de Triboli SA fue del 1,5 %.

Para conocer el Retorno sobre la Inversión, hay que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad de inversión (esta última se obtiene dividiendo las ventas por la inversión).

ROI = M x Ventas / Inversión

En este caso, el ROA de Triboli SA fue del 1%.

Por último, para calcular el Retorno sobre el Capital o Patrimonio Neto, hay que multiplicar el margen de beneficio neto por la velocidad del capital (esta última se obtiene dividiendo las ventas por el capital, excluyendo el dinero que la empresa pueda haber tomado en préstamos).

ROE = M x Ventas / Capital

En este caso, el ROE de Triboli SA fue del 2,5%.

Velocidad de rotación

Las empresas que no manejan este concepto centran su atención, solamente, en el margen de beneficio. Para conocer el rendimiento de un negocio, resulta imprescindible tener en cuenta el margen de beneficio y la velocidad de rotación.

Uno de los principios básicos dice que el rendimiento de los activos de la empresa debiera ser mayor al costo del dinero proporcionado por los bancos o accionistas. De no ser así, se estaría destruyendo la riqueza de los accionistas. Es importante asegurarse qué negocios o productos no cubren el costo del capital. En esos casos, los caminos recomendables son dos: mejorar el rendimiento o deshacerse de ellos.

Aumentar la velocidad de rotación significa vender inteligentemente más, en el mismo tiempo y con los mismos gastos de estructura. Algunos podrán verlo como un verdadero desafío, otros, como el único camino a seguir.

Medir la rentabilidad en todas las áreas.

Como dije al principio, la principal responsabilidad de un Gerente de Negocio consiste en crear valor y generar resultados, y para esto es necesario que esté atento a lo que ocurre en el cosmos de negocios, por un lado, y que se asegure el control de gestión interno, por el otro. Estas son responsabilidades que atañen a todos los Gerentes de Negocio, e insisto: sin importar a qué área pertenezcan. Ahora bien, usted me podrá decir que controlar el flujo de dinero es relativamente sencillo, pero hablar de medición de rentabilidad en las áreas “blandas” de la empresa quizá resulte un tanto más complicado. ¿Cómo mide Recursos Humanos o Planeamiento su rentabilidad?, ¿esto es posible? Sí, es posible y ¡absolutamente necesario!

Ejemplos a tener en cuenta

Veamos dos ejemplos. El primero nos muestra cómo una mala gestión del área de Recursos Humanos impacta directamente en cualquier índice de rentabilidad de la empresa. En Triboli SA, trabajan cien operarios, y el sueldo promedio es de $ 3.000; esto significa una nómina salarial mensual de $ 300.000 pesos. El ausentismo promedio de la industria es del 3%, pero en Triboli SA alcanza el 12%. El principal motivo es la aplicación de una política de incentivo muy deficiente, que le significa a la empresa un gasto mensual de $ 36.000. Teniendo en cuenta el promedio de ausentismo en la industria, podríamos decir que la mala gestión del área de Recursos Humanos genera un gasto extra de $ 27.000, que impactan directamente en el margen bruto, y en consecuencia, en el margen neto, afectando así los índices de rentabilidad totales de la empresa.

Por otro lado, en Triboli SA cuenta con un área de Planeamiento que se ocupa de planificar la coordinación de los insumos y los turnos de producción. Por algún motivo, una ineficiencia interna en el abastecimiento de materias primas frenó la línea de producción en determinado mes. La empresa, debió, entonces, compensar el tiempo muerto de producción con horas extra de sus operarios. El gasto promedio mensual de la compañía en horas extra es de $ 6.000 (equivalente al 2% de la nómina salarial). Pero, ese mes, la ineficiencia en el abastecimiento de insumos significó un 15% más de horas extra. La empresa debió pagar, entonces $ 39.000 adicionales en concepto de horas extra, solo para mantener el nivel de producción estándar. Como en el caso anterior, este costo directo de mano de obra afectó directamente ambos márgenes de beneficio y, en consecuencia, a todos los índices de rentabilidad de la empresa.

Francisco Lehmann Niklison - martinbeccar@yahoo.com.ar

Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

 

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