por Ricardo Baker

Suele achacarse a quienes dirigen organizaciones que no entienden el mundo real de las mismas, y que están alejados de la realidad.

Inicialmente todo nuevo directivo de alto nivel suele tener la firme determinación de estar siempre cerca de “la realidad”.Sin embargo, muy frecuentemente son luego percibidos por sus subordinados como aislados y alejados de la realidad. Qué les sucedió en el camino para llegar a esto?

Puede haber factores psicológicos, pero también un factor importante es que aparecen realidades diferentes a las soñadas: el ejercicio del poder trae aparejada la necesidad de interactuar con muchos más interlocutores que los que están en el interior de la organización. En el mundo empresario, son las Cámaras, los Sindicatos, el Gobierno, los Accionistas, los Jefes Regionales, los Medios, los Bancos, además de potenciales clientes o socios y a ellos se suma todo lo que hace a la agenda política y social empresaria.

Muchos de estos interlocutores obligan a encuentros que son atractivos, hacen sentir que uno es importante, y que se ponen en juego temas trascendentes.

Y como el tiempo no es infinito suele aparecer una tendencia a ir delegando lo “interno”, que parece más de detalle, en otros.

Generalmente, pienso que un CEO debe dedicar mínimamente un 50% de su tiempo a temas externos pero en la Argentina, por ser un país muy “estado-dependiente” este porcentaje se ha elevado notablemente.

Delegar no es malo, pero en última instancia, un ejecutivo no es sólo un gran relacionador público. Es un gerente que administra. Y no se puede gerenciar (tomar decisiones, priorizar) sin tener una visión de la realidad. Los subordinados a quienesse delega muchas veces no tienen el perfil necesario como para captarla en su total dimensión, o de transmitirla y por lo tanto no reemplazan la lectura de la realidad que puede hacer el verdadero jefe. Por lo tanto, si el Gerente General no se involucra, como los espacios que no se llenan, se ocupan igual, el Management real puede quedar en manos de quien no está completamente preparado. Y entonces puede suceder que no se resuelven los problemas reales, que los clientes no se sienten bien atendidos, que los empleados y gerentes medios ven cosas que podrían mejorarse y no se atienden, y esto conduce a un decaimiento de la operación, del posicionamiento, de la rentabilidad y del entusiasmo colectivo.

Qué hacer para evitarlo? No perder de vista lo anteriormente dicho: que la esencia del negocio es la organización (gente operando cada uno en su lugar) y su capacidad de dejar contentos a los clientes. Y que hay que actuar diariamente para mantenerse a la vanguardia del mercado con máxima eficiencia y efectividad como para ser rentable ahora y sostenidamente en el tiempo. Y para eso, se necesita dedicar un tiempo significativo a generar una atmósfera de “escucha real” que promueva a que el escaso tiempo se utilice en recibir una visión realista de lo que ocurre y de los problemas (no el “Diario de Yrigoyen” o las buenas noticias solamente) , asegurarse que la gente que reporta a uno hace lo mismo (escuchar y resolver) con sus propios subordinados, hacer chequeos cruzados (no interactuar sólo con un estrato de la organización sino bajar), y tomar las decisiones que resuelven los temas pendientes. Un Gerente es eficaz si no se convierte en cuello de botella: tiene que encontrar el tiempo y el ánimo para decidir y pasar la pelota rápidamente para que la organización siga en movimiento. Siempre y cuando la organización tenga la gente capaz de manejarse en este esquema.

En última instancia, la mayor contribución que un líder puede hacer a su organización (empresa chica, grande, pública o país) es tener un equipo con autonomía y crear un clima que permita que se despierte y aproveche el potencial de la gente. Eso tiene un efecto multiplicador gigantesco respecto de convertirse en cuello de botella. Para lograrlo se requiere no aislarse en la cúpula, sino convertirse en un gran catalizador de ideas de los demás, asignando no menos de un tercio del tiempo a escuchar, alentar, y dar adecuada consideración al input recibido de múltiples niveles de la organización.

Autor Ricardo Baker

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