por Rafael Ortiz

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Rafael Ortiz

Según nuestros amigos de Wikipedia, una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. En el plano empresarial podemos, por tanto, definir la estrategia como un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compañía para obtener mejores resultados en el largo plazo (normalmente entre 3 y 5 años, aunque la tendencia actual es reducirlo debido al contexto económico tan inestable en el que vivimos).

Generalmente la estrategia de una empresa se suele desarrollar a través de un documento que denominamos Plan Estratégico y que tiene tres partes muy bien diferenciadas: dónde estamos (diagnóstico), dónde queremos ir (visión) y cómo lo vamos a hacer (plan de acción). No hay que olvidar que se trata de un ejercicio basado en el profundo conocimiento de nuestro negocio y nuestro contexto competitivo, pero al mismo tiempo es intuitivo en la medida en que la visión y el plan de acción son necesariamente subjetivos.

Habitualmente tomamos la decisión de definir un plan estratégico cuando consideramos que hay que realizar algún cambio sustancial en el rumbo de nuestro negocio. Sin embargo, en mi opinión, cualquier empresa u organización, tenga el tamaño que tenga, debe tener un plan estratégico que guíe su acción y sus decisiones. Como decía Séneca, “no hay viento favorable para quien no sabe dónde va”.

Dónde estamos

Esta es quizás la parte más objetiva del plan estratégico, ya que es un ejercicio de investigación y recopilación de información basada en la realidad actual del negocio (entorno competitivo, oferta comercial, estructura organizativa, políticas de marketing, procesos, etc.). Suele incluirse un análisis interno y otro externo que pueden desarrollarse mediante herramientas muy básicas y tremendamente útiles como el DAFO.

Además es importante contemplar las grandes tendencias del mercado de efecto local o global (lo que John Naisbitt denomina megatrends), que se están avistando en el momento del desarrollo del plan pero que pueden tener un indudable impacto en nuestros productos o clientes en los próximos años. Podemos hablar desde conceptos tan ambiguos como la globalización o la universalización del concepto low-cost, hasta cuestiones mucho más pegadas a los nuevos hábitos de consumo como el auge del comercio electrónico, los vehículos eléctricos o las dietas saludables.

Es importante hacer un buen trabajo de análisis y diagnóstico, porque de él dependerá el éxito de todo lo demás. Sin embargo, como bien sugiere Antonio Díaz, es fundamental limitar el tiempo y los recursos que dedicamos a este capítulo. La tentación de entrar en demasiado nivel de detalle es muy alta y en muchas ocasiones es la culpable de que los planes estratégicos sean demasiado farragosos o no acaben de ver la luz.

Dónde queremos ir

Esta es la parte preferida de las personas a las que les gusta la estrategia. Es el momento de definir quiénes queremos ser, cómo queremos que se posicione nuestra empresa y con qué valores. Es, sin duda, la parte más poética del trabajo pero también, reconozcámoslo, la más difícil y necesaria.

Hay un cierto consenso en el mundo académico y de los negocios para abordar este tema con tres grandes conceptos: misión, visión y valores.

  • Misión. Algunos autores sostienen que en la misión debe quedar muy claro a qué clientes se dirige el negocio, con qué productos y de qué forma diferencial. Un ejemplo puede ser el de McDonalds: “Proporcionar al cliente comida rápida, sabrosa y de alta calidad preparada de la misma manera en todo el mundo, con un precio razonable y en un entorno con una decoración discreta y un ambiente acogedor”. Sin embargo, una misión que no incluya algún aspecto aspiracional, difícilmente puede resultar inspiradora. Como bien recomienda Phil McKinney, una misión debe inspirar a los equipos para convertir a los clientes de la empresa en incondicionales de la misma. Un magnífico ejemplo de este enfoque es el de la cadena española de hoteles Room Mate: “Creamos espacios acogedores y diferentes. Todo el que nos visita se sorprende gratamente del diseño de nuestros hoteles pero, sobre todo, por el trato recibido, porque más que un cliente, para nosotros es nuestro compañero, nuestro amigo, nuestro room-mate”.
  • Visión. Es una declaración de intenciones muy concreta. Se trata de expresar dónde queremos que se posicione nuestra empresa en un horizonte temporal determinado. A veces suele expresarse en forma de objetivos (siempre que sean a medio-largo plazo). Un ejemplo puede ser: “Aspiramos a convertirnos en líderes del mercado español de la fabricación de paneles de energía solar en 2016, con un volumen de ventas de 23 millones de euros y un 28% de cuota de mercado”. Una definición de visión que no esté expresada en términos de cifras, fechas e hitos relevantes no vale en la medida en que no aporta una meta definida y clara a la que merezca la pena llegar.
  • Valores. Se trata de un conjunto de principios que determinan el comportamiento corporativo de una empresa en su conjunto. De alguna forma es un código de conducta que la organización se compromete a seguir y a incorporar en todos los procesos productivos y comerciales para conseguir la visión, y que le hará ser diferente de otras marcas. Un ejemplo interesante es el de Sanitas: cuidado, humanidad, confianza, compromiso, dedicación y responsabilidad. Otro ejemplo, muy desarrollado y documentado, es el de ESIC donde declinan cada valor en acciones y compromisos concretos.

Existen al menos tres grandes modelos estratégicos para añadir valor al cliente que han demostrado plena efectividad. Es en este momento cuando hay que elegir cuál es el más adecuado para nuestra empresa y comprometernos con él, ya que determinará las decisiones que tomemos de aquí en adelante. Recordemos que la coherencia y la consistencia son dos ingredientes fundamentales en la construcción de un posicionamiento de marca.

Plan de acción

En este punto pasamos de la estrategia a la acción operativa. Se trata de definir todas las acciones que hemos de llevar a cabo para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto en nuestra empresa. En este apartado incluiremos desde las políticas comerciales hasta el plan de marketing y comunicación, pasando por las políticas financieras, de recursos humanos, etc. Todo ello formulado pensando ya en su ejecución y definiendo previamente las métricas e indicadores clave (también denominados KPI) correspondientes. Por ello, es importante en este punto definir un Cuadro de Mando que nos ayude a realizar el correcto seguimiento del plan.

Para terminar, conviene recordar que el proceso de reflexión estratégica es algo vivo. Es decir, aunque hayamos determinado un Plan Estratégico 2012-2016, es importante revisar periódicamente tanto el avance como el alcance del mismo. Como indicábamos antes, pueden producirse cambios regulatorios, económicos o tecnológicos que pueden aconsejar la reformulación del plan. Esta herramienta es una guía que nos sirve para recordar dónde queremos ir y no desenfocar nuestro posicionamiento, pero no debe convertirse en un elemento de inflexibilidad que nos pueda llevar al desastre.

Autor Rafael Ortiz

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