Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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surfearPor Guillermo Ceballos Serra
A fines de los 90 asistí a Wharton School a un programa ejecutivo (Aligning Human Resources to Business Strategy), una gran experiencia entre ejecutivos de nuestra función mayoritariamente estadounidenses y buena cantidad de europeos y una minoría del resto del mundo.
Recuerdo que la actividad comenzó con una simple encuesta: ¿Cuáles son los mayores desafíos para el área de RRHH en los años por venir? La respuesta mayoritaria fue “la escasez de talento”. La segunda pregunta era ¿cómo piensa encarar / solucionar este desafío? La respuesta esta vez fue “cazando” en el mercado. Sin duda una solución de corto plazo, de suma cero para la sociedad y desde luego “inflacionaria” para dicho mercado, por los aumentos salariales que se generan en cada cambio de empresa de los ejecutivos.
Ago más de una decada mas tarde, en 2011, el Manpower encuestó a casi 40.000 empleadores de 39 países y territorios durante el primer trimestre de 2011 para medir el impacto de la escasez de talentos en el mercado laboral mundial. Los resultados de la sexta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos revelaron una modesta tendencia creciente en el porcentaje de los empleadores que tienen problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles. …Uno de cada tres empleadores (34%) del mundo manifestó que tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles”.
La encuesta demostró que la cuestión se mantiene. Por su parte, la recesión o las crisis económicas, esconden el problema, puesto que no necesitamos talentos en cantidad no percibimos su escasez. Por el contrario, cuando las economías comienzan a florecer la dificultad se torna evidente.
Es aquí donde podemos empezar a distinguir compañías formadoras de aquellas que no lo son; en cuanto sufren el problema con mayor o menor intensidad. Llamo empresas formadoras a aquellas que invierten recursos, invierten en equipos formadores, construyen “branding corporativo” para facilitar el reclutamiento y cuentan en definitiva con la estructura requerida para contener a un grupo de personas que en alguna proporción de su tiempo son “supernumerarios” en el corto plazo.
Claramente se trata de compañías capaces desarrollar prácticas de desarrollo estratégico, desarrollo profesional, despliegue del talento en la organización, gestión del conocimiento, atraer, retener e incrementar el compromiso con la organización. Todo lo cual, me inclina a pensar que estamos predominantemente en presencia de empresas exitosas financieramente pertenecientes a la escala de las medianas a grandes.
Desde luego, no toda empresa grande, exitosa financieramente, es una empresa formadora. Algunas porque sencillamente se mueven en un contexto crítico donde el tamaño y poderío económico es atractivo (“Big is beautiful”) y no necesitan esforzarse; otras por miopía corporativa, puesto que son incapaces de anticipar sus necesidades de talento o porque esperan que sus competidores lo hagan y le permitan “ahorrar” su esfuerzo y sus recursos, para reclutarlos ya formados, lo que obviamente constituye el primer paso para dejar de ser exitoso.
Definitivamente, creo que para invertir en el desarrollo del talento, se requiere de cierta capacidad económica. No puede invertir quien no ha acumulado algún capital previamente, mas esto no significa que las compañías pequeñas estén condenadas a la derrota en la guerra del talento.
Cada organización que visualiza el problema invierte en la medida de sus posibilidades. Las pequeñas empresas también tienen lo suyo y pueden ser capaces de atraer otro tipo talentos. En efecto, estas organizaciones pueden ofrecer a su personal mayor exposición, menos departamentalización, menos especialización de funciones y desafíos mas personales.
Las pequeñas compañías tienen teóricamente la posibilidad de reaccionar más rápidamente a los cambios del medio y vislumbrar quizás, antes, las nuevas habilidades que se requieren, anticipándose a las grandes compañías en la búsqueda de talentos con las nuevas competencias.
Requerirán las pymes, por tanto, un mayor desarrollo de sus habilidades de reclutamiento, puesto que se abastecen predominantemente del mercado, necesitando celeridad y precisión, reflejo de un potencial mejor conocimiento de la organización y sus requerimientos, ya que el menor tamaño lo hace posible. Menos subculturas, menos subsistemas, en definitiva un liderazgo que llega más claro a la organización y capta las brechas, entre lo que se cuenta y lo que se necesita, porque sus líderes lo perciben con menor intermediación.
En las pequeñas compañías el liderazgo es más inmediato, simple, con un mayor conocimiento de la cultura y los valores de la organización, donde probablemente no cuente con personal “sobreabundante” en entrenamiento, pero si con unos pocos nutriéndose de sus líderes de manera mucho menos formal en el trabajo diario, pero no necesariamente menos efectiva, aunque el formador no sea un especialista.
Por tanto, “big and small are beautiful” (compañías grandes y pequeñas son atractivas) para los talentos que identifican; ambas deben ser exitosas al identificarlos, al formarlos (cada una con su sello y particularidades) y esencialmente exitosas en el proceso de comprometerlos.
Autor Guillermo Ceballos Serra

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