por José Javier Rodríguez Alcaide

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Jose Javier Rodriguez Alcaidepor José Javier Rodríguez Alcaide

Hay un conflicto de intereses y de objetivos entre los accionistas y la alta dirección de la empresa familiar, cuya responsabilidad gerencial recae casi empresa en miembros de la familia, dado que existe un solapamiento entre el sistema familia y el sistema empresa. ¿Cuáles son los mecanismos capaces de producir un alineamiento de intereses entre los accionistas familiares sin trabajo en la empresa y la alta dirección? ¿Cuáles son los procedimientos que una empresa familiar diseña para promocionar la unidad y el compromiso de sus miembros familiares?

La teoría de la agencia puede servir para explicar la separación entre la propiedad y gestión y su impacto en la eficiencia de las posiciones estratégicas. La teoría de la agencia tradicional define a los accionistas como el principal que delega la dirección de la empresa en una gerencia profesional. En el caso de la empresa familiar no es así, pues el principal es la alta dirección familiar con profesionales externos, a veces, que delega en los familiares propietarios, que no trabajan o trabajan en la empresa, ciertas funciones. EL problema en la empresa familiar nace de que según sea el tipo de relación existente entre ambos grupos, unas veces unos son el principal y otras veces son el agente pues cada vez que un individuo depende de la actuación que otro adopte hay una relación de agencia. Es frecuente que la alta dirección familiar requiera a los propietarios familiares no incluidos en esa alta dirección decisiones para actuar activamente como tales; por lo que la calidad del esfuerzo y de la actuación del accionista no gerencial es clave. El nivel de compromiso de este grupo pondrá al descubierto el conflicto de intereses entre principal y agente.

En cualquier institución la distribución de la propiedad y del control influye en la eficiencia de su organización y también el tipo de compromiso de la propiedad y de los que ejercen el control. En la empresa familiar ese compromiso se pude identificar por el grado de aceptación de los valores y objetivos de la empresa; se puede conocer su intensificación por la inmersión sicológica que la propiedad hace en su papel y se puede medir por el grado de lealtad a la organización. Por último, el compromiso se puede evaluar desde la moralidad por el grado de internalización que los propietarios hacen de la misión, objetivos y valores de la organización empresarial familiar. En cualquier empresa familiar las actuaciones de los familiares están dirigidas a dar satisfacción a tres necesidades: materiales, de conocimiento e información y afectivas, porque las motivaciones son extrínsecas, intrínsecas y trascendentes.

En muchas empresas familiares los propietarios pueden estar satisfechos con los dividendos y con la información recibida de la empresa pero pueden no estar satisfechos desde la motivación trascendente, que tiene que ver con el afecto y la lealtad a la organización empresarial.

En la empresa familiar la propiedad y el control están alineados por su propia estructura de propiedad, pero el nivel de compromiso va a depender de cómo toman las decisiones los accionistas y esto va a depender del nivel de identificación, involucración y lealtad de cada propietario con la organización. Podemos suponer que los propietarios que trabajan en la empresa familiar presentarán un mayor grado de compromiso que los que no trabajan y también aquellos que ocupan un puesto en el Consejo de Administración, de los que no son consejeros. Obviamente, se puede pensar que el Consejero Delegado o Presidente ejecutivo familiar exhibirá un elevado nivel de compromiso.

Cuando en la empresa familiar se produce una atomización del capital se debe esperar un debilitamiento del nivel de compromiso  del propietario con la organización  y una elevación del compromiso de la minoría mayoritaria del capital. El nivel de compromiso se pone al descubierto cuando existe un plan de relevo generacional de modo positivo y, de modo negativo, cuando no existe ese plan  o, existiendo se tarda mucho en producir el relevo.

Cuando en una empresa familiar existe un elevado número de propietarios en el Consejo de Administración y se de la presencia de consejeros externos en el mismo es admisible pensar que los propietarios tienen un elevado nivel de compromiso con la empresa. Este prólogo no pretende otra cosa que conducirles hacia los siguientes pronunciamientos:

  1. Toda empresa familiar que desee seguir siéndolo debe fomentar y regular los solapamientos entre familia y empresa
  2. Todo familiar propietario no empleado en la empresa debe ser estimulado a jugar un papel activo en el desarrollo de aquella.
  3. Tanto los objetivos, el modo de tomar decisiones y las responsabilidades de los accionistas tienen que ser identificados y reglados
  4. Debe existir un sistema transparente de seguimiento y monitorización de las decisiones
  5. Se debe acceder al Consejo de Administración no por el criterio de proporcionalidad sino por el principio de competencia.

 José Javier Rodríguez Alcaide
Director Cátedra PRASA de Empresa Familiar
Universidad de Córdoba

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