por Jorge Hambra
Los manuales de management definen a las empresas como organizaciones integradas por determinados bienes materiales, capacidades técnicas y financieras y, fundamentalmente, por un equipo de personas que trabaja para alcanzar un horizonte de ambición determinado. Sin embargo, las herramientas de gestión que promueven no suelen ser aplicables en forma lineal. Y esto se da, muy en particular, en las empresas familiares.
La realidad muestra que, en las empresas familiares,la selección y el desarrollo de recursos humanos se presenta como uno de los temas más difíciles de gestionar. Esta complicación se origina en la indiferenciación entre los niveles de propiedad y gestión ya que, en la toma de decisiones vinculadas a los recursos humanos de la empresa, es usual que sus protagonistas prioricen los vínculos de carácter emocional y personal, relegando a un segundo plano las aptitudes profesionales y laborales requeridas por el trabajo. En otras palabras: las empresas familiares, a diferencia de las sociedades anónimas, suelen organizarse alrededor de las personas en lugar de ordenarse en función de los roles necesarios para alcanzar la visión que se proponen.
Es importante considerar que este tipo de funcionamiento, aunque en el corto plazo disminuye la conflictividad entre sus integrantes, en el largo plazo puede generar resentimientos. Son frecuentes los conflictos gestados en experiencias que no han dado resultado y que, en determinado momento, ya no pueden tolerarse: “Que Juancito ocupa el lugar de gerente cuando todos vemos que no tiene capacidad; que Juliana se quiere incorporar al Directorio sin conocer el negocio; que Pedro está colapsado pues no tiene a nadie en quien delegar algunas de sus tareas…”
¿Cómo lograr consensos que aseguren la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar?
Una manera de avanzar hacia ello es desarrollar una estructura que defina y regule las políticas de selección, desarrollo y evaluación del recurso humano de la empresa, más allá de los vínculos familiares. Para llevarloadelante, de acuerdo a nuestra experiencia, sugerimos algunos pasos básicos:
– Competencias genéricas:es el conjunto de competencias queuna persona debe reunir para formar parte de la cultura de una empresa.
– Competencias específicas: es el conjunto de competencias que, junto con las genéricas, la persona debe reunir para cumplir exitosamente los objetivos laborales solicitados por su campo de trabajo.
Cuando se comienza a implementar estos pasos, es preciso diseñar una agenda de seguimiento y evaluación de los programas de desarrollo para monitorear la evolución en las capacidades del recurso humano y realizar los ajustes que resulten necesarios. En las empresas familiares, contar con una gestión de recursos humanos organizada facilita que se mantenga la diferenciación entre los roles de propiedad y gestión. De esta manera, los miembros de la familia empresaria pueden apoyarse en el equipo de trabajo para distanciarse de las obligaciones operativas y, así, comenzar a ocupar un rol estratégico orientado a la generación de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.
Fuente http://www.buenosnegocios.com/notas/590-empresa-familiar-como-gestionar-las-personas