LIDERAZGO PARA LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL 

por Gilbert A. Aubert  

La transformación cultural exitosa será imposible a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera activa, con voluntad política. Este proceso debe de estar impulsado por un liderazgo de alta calidad y no simplemente por una administración excelente. El buen liderazgo genera las condiciones que pueden fundamentar una transformación, y los altos ejecutivos al ejercer su liderazgo, deben ser los principales actores que intervienen en el debilitamiento de las fuerzas de la inercia.  No hay nada más nocivo, pero común, para llevar exitosamente a cabo el proceso de transformación cultural, que el que los principales representantes de la organización se comporten de manera inconsistente con la visión y los valores deseados.

Al lanzarse la organización tras una transformación cultural, se debe infundir un sentido de premura, lo suficientemente intenso en los gerentes y empleados, para que sea capaz de hacer que hagan ese esfuerzo adicional que con frecuencia resulta esencial. Esta tónica de premura debe de estar siempre presente durante el desarrollo del proceso. No se debe permitir que se baje la guardia, ya que es muy fácil que la inercia caiga encima de lo que se ha avanzado.

Así mismo, para lograr la transformación los niveles de complacencia deben de ser bajos.  No se deben de recordar los éxitos pasados, se debe de estar conciente de que el mercado está sufriendo cambios drásticos, se deben tener altas normas de desempeño, que la retroalimentación interna y externa sea suficiente, y se deben de eliminar los signos de exceso. Recordemos que al mantener el sentido de premura y eliminar los signos de complacencia, el dolor se hará presente, pues es lo que siempre sucede cuando un grupo de personas requiera ajustarse a una serie de condiciones cambiantes.

Barreras de la Transformación

Casi siempre el cambio se ve obstaculizado por interdependencias innecesarias, demasiadas políticas intolerantes, burocracia paralizante, falta de trabajo en equipo, actitudes arrogantes, escaso liderazgo, estilos de dirección inapropiados, falta de ética, esquemas de trabajo sin seguimiento, comunicación insuficiente o mensajes inconsistentes, falta de reglas claras de cómo hacer las cosas y el temor natural del ser humano a lo desconocido.  Otra barrera muy común, son los aspectos personales, que muchas veces egoístamente están por encima de los intereses institucionales.   Se encuentran personas ubicadas en posiciones clave, que según ellos, se sienten obligados a defender sus acciones pasadas aunque estén equivocadas y de esta forma obstaculizan los procesos. La alta administración debe comprometerse a hacer un intento de verdadero cambio personal, y si no hay resultados no vale la pena seguir adelante, pues la transformación es de arriba hacia abajo y de esta manera es como permea en toda la organización.

Comunicar el futuro deseado

Si la alta administración envía mensajes inconsistentes y no lideran con el ejemplo, tratar de que el personal acepte la nueva visión del futuro resulta una tarea  muy difícil, y genera muchos interrogantes lógicos y emocionales:

En qué me afecta esto a mí?, Qué representa para la organización?, Qué alternativas hay?, Tendré que hacerlo diferente?, Podré hacerlo yo?, Me exigirá sacrificios?, Cómo me voy a sentir?, Qué pasará con mis compañeros?, Tienen razón?, Será un juego donde otros se favorecen?

Cuando la alta administración pone en práctica la visión de futuro deseada, todas las preguntas y la incredibilidad se esfuman y empiezan a comprender mejor lo que se quiere hacer.

Esto se llama liderazgo con el ejemplo, decirle a la gente una cosa y comportarse de la misma forma, y constituye la única forma de implantar la transformación.

Nuevos roles y competencias

Como los grandes impedimentos para triunfar están usualmente más relacionados  a la gente que a la tecnología y los sistema, los retos claves son visualizar los roles y competencias que se necesitan desarrollar e implantar programas para traducir esa visión a la realidad.  Debemos desarrollar y apalancar el capital humano para que soporte las necesidades de la organización. Estas nuevas habilidades que debe poseer la fuerza de trabajo es estar motivada, dispuesta a cambiar y facultada para actuar sin una guía persistente.

Para desarrollar una cultura corporativa que promueva la iniciativa y la innovación, que fomente el espíritu emprendedor integro y provea trabajo seguro, no solo hay que alinear la organización, sino que requiere de una fundamental transformación de la gente.

Liderazgo Personal es Negocio de Todos

Para iniciar un proceso de transformación cultural, es esencial hacer que todo el personal entienda y aplique los cinco principios claves del liderazgo personal (Kouzes and Posner): coraje al corazón, retando los procesos, modelando el camino, inspirando y compartiendo la visión, y dejando actuar a otros. El liderazgo personal es el factor clave que asegura que todo el mundo esté enganchado a la jornada del cambio.

Para desarrollar esos principios de liderazgo personal, se debe exponer a todo el personal, sin importar su posición jerárquica ni el tipo de trabajo que desempeñe dentro de la organización, a una experiencia obligatoria, de varias sesiones de aprendizaje y crecimiento, llamada “Liderazgo Personal es Negocio de Todos”

Ocupamos ver esto de una manera más holística, proveer pensamiento sistémico, y desarrollar maneras innovadoras para construir una fuerza laboral motivada. Es reconocer el papel del liderazgo personal como un facilitador del cambio organizacional, como una capacidad organizacional crucial que debe ser administrada y desarrollada de una manera proactiva. Es reconocer la necesidad de cambios de conducta profundamente enraizados necesarios para mover la organización hacia un nuevo nivel de capacidad de liderazgo personal emprendedor.

El liderazgo personal  identifica ocho habilidades que se requieren desarrollar para lograr una exitosa transformación: iniciativa, control emocional, trabajo en equipo, orientación al servicio al cliente, auto confianza, orientación al logro, flexibilidad y entendimiento interpersonal. Con esto estamos ayudando a la gente primero a que se entiendan a ellos mismos, entiendan a los demás y así entonces están mejor preparados para hacer contribuciones constructivas a la organización.

La verdadera transformación cultural es cuando se logra cambiar las expectativas (días), se logra cambiar las actitudes (meses) y se logra cambiar la cultura (años).

Recordemos que somos muy concientes de nuestras expectativas, poco concientes de nuestras actitudes y no somos concientes para nada de nuestra cultura.

Desarrollar el liderazgo personal es un buen principio…