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Cómo aplican inteligencia emocional los líderes (Parte II)

por Daniel Goleman

Parte I

El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo.

La motivación

Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los líderes eficaces, es la motivación. Se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas (de las propias y de los demás). La palabra clave es lograr. A muchas personas les motivan factores externos, tales como un buen salario o el estatus que implica un título imponente o formar parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, a las personas con potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo.

Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a personas a quienes les motive el afán de logro en vez de las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo en sí; tales personas buscan desafíos creativos, adoran aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También derrochan una energía inagotable por hacer las cosas mejor. Las personas con esa energía no se suelen dar por satisfechas con el statu quo. Son persistentes en sus preguntas sobre por qué las cosas se hacen de un modo u otro, están ansiosas por explorar nuevas aproximaciones a su trabajo.

El gerente de una empresa de cosméticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenía que esperar dos semanas para recibir los resultados de ventas de su equipo en terreno. Finalmente, descubrió un sistema telefónico automático que llamaba a cada vendedor todos los días a las 5 pm y les pedía que digitaran sus cifras (el número de llamadas y de ventas de la jornada). El sistema redujo de semanas a horas el tiempo de notificación de los resultados de ventas.

Esta historia ilustra otros dos rasgos comunes en las personas que se sienten impulsadas al logro. Siempre están elevando la vara del desempeño, y les gusta llevar la cuenta. Veamos primero la vara del desempeño. Durante sus evaluaciones de desempeño, las personas con altos niveles de motivación podrían pedir a sus supervisores que les “exijan”. Por supuesto, un empleado que combina autoconocimiento y motivación interna sabe reconocer sus límites, pero no se contentará con objetivos demasiado fáciles de cumplir.

Por consiguiente, es natural que las personas con tendencia a mejorar también demanden un método para controlar el progreso, el propio, el de su equipo y el de la empresa. Mientras las personas con escasa motivación hacia el logro se muestran imprecisas respecto a los resultados, aquellas con niveles altos de motivación se mantienen al tanto de indicadores tan concluyentes como la rentabilidad y la participación de mercado. Conozco a un gerente financiero que comienza y termina su día en Internet, midiendo el comportamiento de su fondo de inversión respecto a cuatro puntos de referencia del sector.

Curiosamente, las personas con motivación alta son optimistas incluso cuando los resultados son adversos. En casos así, la autorregulación se combina con la motivación hacia el logro para superar la frustración y la depresión que se producen tras un revés o fracaso. Tome el caso de la gestora de una cartera de valores de una gran empresa de inversiones. Tras varios años exitosos, su fondo cayó durante tres trimestres consecutivos, lo que condujo a tres grandes clientes institucionales a trasladar sus negocios a otra parte.

Algunos ejecutivos culparían de la caída a circunstancias ajenas a su control; otros la interpretarían como la evidencia de un fracaso personal. Esta gerente, sin embargo, lo asumió como una oportunidad para demostrar que podía liderar un cambio. Dos años más tarde, cuando ascendió a un puesto muy alto en la empresa, describió su experiencia como “lo mejor que me ha pasado jamás; aprendí muchísimo de ello”.

Los ejecutivos que intenten detectar altos niveles de motivación hacia el logro entre su personal pueden fijarse en una última evidencia: el compromiso con la organización. Cuando las personas aman sus trabajos por el trabajo en sí, a menudo se sienten comprometidas con las entidades que hacen posible esa labor. Los empleados comprometidos suelen permanecer en una organización, aun cuando les persigan cazatalentos con los billetes en la mano.

No es difícil comprender cómo y por qué la motivación hacia el logro se traduce en un liderazgo sólido. Si usted se fija a sí mismo una vara alta de desempeño, hará lo mismo con la organización cuando esté en posición de hacerlo. Asimismo, el impulso a superar las metas y el interés por mantenerse al tanto de los éxitos pueden ser contagiosos. Los líderes con estos rasgos suelen rodearse a menudo de un equipo de gerentes con características similares. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso con la organización son fundamentales para el liderazgo; sólo imagínese dirigir una empresa sin esos rasgos.

¿Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es que ambas alternativas están en lo cierto. Hay investigaciones científicas que sugieren la existencia de un componente genético en la inteligencia emocional. Estudios psicológicos sostienen que la crianza también desempeña un rol. Quizás nunca se sepa cuánto corresponde a cada cual, pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la inteligencia emocional se puede aprender.

Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con los años. Hay una antigua palabra para describir este fenómeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavía necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. Lamentablemente, demasiados programas de entrenamiento que tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. El problema es simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.

La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los sentimientos, los impulsos y los estímulos. Las investigaciones indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y la retroalimentación. Compárese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se encarga de los conceptos y de la lógica. Es la parte del cerebro que deduce cómo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con sólo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea erróneo) que también sea la parte del cerebro sobre la que se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigación con el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto negativo en el desempeño laboral de las personas.

Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no sólo lleva más tiempo que los programas de entrenamiento convencionales, sino que requiere un planteamiento personalizado. Imagine a una ejecutiva que, según sus compañeros, tiene poca empatía. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no presta real atención a lo que dicen. Para arreglar el problema, ¿Se puede aprender la inteligencia emocional? la ejecutiva necesita una motivación para cambiar, y después necesita práctica y feedback del resto de la empresa. Un compañero o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que no está escuchando a otros. Entonces, ella tendría que empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los demás. También se le podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir su comportamiento.

Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes de acometer su misión, sus empleados le tenían terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo que había escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.

El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a trabajar en el mejoramiento de su empatía, a través de práctica y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo idioma desconocía. En el extranjero, estudió su reacción ante lo desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas a él. De regreso a casa, más humilde luego de su semana fuera, el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara durante algunas partes del día, varias veces a la semana, y que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó de forma consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él –y para él– que evaluaran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó, y la mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo.

Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo comprometido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empatía (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es mucho más difícil que convertirse en un experto del análisis regresivo. Pero se puede conseguir. “Jamás se consiguió nada grande sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo

Emerson. Si su objetivo es convertirse en un verdadero líder, estas palabras pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una alta inteligencia emocional.

La empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más fácilmente. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o de un amigo perceptivo; todos hemos padecido su ausencia en un mentor o un jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara vez se oye elogiar –y mucho menos recompensar– a las personas por su empatía. El propio término parece poco adecuado para los negocios, fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado.

Pero empatía no significa sensiblerías del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”. Para un líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción. Más bien, empatía significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.

Como ejemplo de empatía, tome lo que ocurrió cuando se fusionaron dos gigantescas firmas de corretaje y se crearon puestos redundantes en todas sus divisiones. Un gerente de división reunió a su personal y dio un sombrío discurso en el que subrayó el número de despidos que se producirían pronto. El gerente de otra división dio una charla muy diferente a su equipo; reconoció su propia preocupación y confusión, y prometió mantener a la gente informada y a tratar a todo el mundo de manera justa.

La diferencia entre ambos fue la empatía. El primer gerente estaba demasiado preocupado sobre su propio futuro como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos en la ansiedad. El segundo intuía lo que sentía su gente, y con sus palabras estaba tomando en cuenta esos temores. ¿Sorprende saber que el primer gerente vio cómo se hundía su división a medida que muchas personas desmoralizadas, especialmente las de más talento, se iban? Por el contrario, el segundo siguió siendo un líder fuerte, sus mejores empleados se quedaron, y su división continuó siendo tan productiva como siempre.

Hoy, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por al menos tres razones: el creciente uso de trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad cada vez mayor de retener al talento.

Considere el desafío de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado parte de uno, los equipos son calderos de emociones en ebullición. A menudo tienen que alcanzar el consenso, algo que de por sí es duro entre dos personas y que empeora a medida que la cantidad aumenta.  Incluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y se fijan agendas contrapuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa.

Eso es precisamente lo que hizo la ejecutiva de marketing de una gran empresa de tecnología de la información cuando recibió el encargo de dirigir un equipo problemático. El equipo estaba alborotado, sobrecargado por el trabajo y era incapaz de cumplir los plazos de entrega. Había mucha tensión entre sus miembros. Unos cuantos ajustes en los procedimientos no bastarían para unir al grupo y convertirlo en parte eficiente de la empresa.

Así que la ejecutiva adoptó varias medidas. Se dio el tiempo de escuchar a todos los integrantes del equipo en una serie de sesiones individuales, de oír lo que les frustraba, qué opinaban de sus compañeros o si se sentían ignorados. Y después dirigió al equipo de un modo que lo consolidó: animó a las personas a hablar más abiertamente de sus frustraciones, y ayudó a elevar quejas constructivas durante las reuniones. En resumen, su empatía le permitió entender el maquillaje emocional de su grupo. El resultado no sólo fue un aumento de la colaboración, sino también más trabajo, a medida que el equipo comenzó a ser solicitado por un mayor número de clientes internos.

La globalización es otra causa de la creciente importancia de la empatía en los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que la poseen saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal, pueden captar el mensaje que se esconde detrás de las palabras. Más aún, comprenden profundamente la existencia y la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

Considere el caso de un consultor estadounidense cuyo equipo acaba de presentar un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus negociaciones con estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a un bombardeo de preguntas tras propuestas similares; pero esta vez hubo un prolongado silencio. Interpretándolo como una señal de rechazo, algunos miembros del equipo empezaron a guardar sus cosas para marcharse. Pero el líder les indicó que se quedasen. Aunque no estaba particularmente familiarizado con la cultura japonesa, estudió el rostro y la postura del cliente y no percibió rechazo, sino interés y hasta una gran consideración. Estaba en lo cierto: cuando el cliente finalmente habló, fue para encargarles el trabajo.

En último término, la empatía juega un papel clave en la retención de talento, particularmente en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, pero hoy es mucho más lo que está en juego. Cuando las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la empresa.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo
Definición Características
Autorregulación Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás. Confianza en sí mismo.

Valoración realista de sí mismo.

Capacidad de reírse de sí mismo.

Motivación Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor.

Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.

Confiabilidad e integridad.

Comodidad con la ambigüedad.

Apertura al cambio.

Empatía Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus.

Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.

Fuerte orientación al logro.

Optimismo, incluso frente a la adversidad.

Compromiso con la organización.

Habilidades Sociales Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas.

Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.

Destreza en formar y retener el talento.

Sensibilidad intercultural.

Servicio a clientes y consumidores.

Autoconciencia Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales.

Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

Eficacia en liderar cambios.

Capacidad de persuasión.

Pericia en crear y liderar equipos.

Es ahí donde entran en acción el coaching y el mentoring. En repetidas ocasiones se ha demostrado que ambos no sólo conducen a un mejor rendimiento, sino también a una mayor satisfacción laboral y menor rotación. Pero lo que hace que sean la solución óptima es la naturaleza de la relación. Los mejores mentores e instructores se introducen en la mente de las personas a las que ayudan.  Intuyen cómo ofrecer un feedback efectivo. Saben cuándo forzar un mayor rendimiento y cuándo hay que contenerse. Su manerade motivar a sus protegidos es una demostración de empatía aplicada.

A riesgo de sonar repetitivo, quiero insistir en el poco crédito que se le otorga a la empatía en el mundo de los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar decisiones duras o difíciles si sus “sentimientos” están con todos aquellos que sufrirán las consecuencias. Pero los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes.

Las habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son destrezas de manejo de uno mismo. Los dos restantes, empatía y habilidades sociales, están relacionados con la aptitud para manejar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como suenan. No es sólo una cuestión de simpatía, aunque las personas con dosis altas de habilidades sociales rara vez tienen un carácter difícil. Más bien, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: dirigir a las personas en la dirección deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia de marketing o hacia el entusiasmo por un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo; un don para hacer buenas migas. Eso no quiere decir que socialicen constantemente; significa que asumen que nada importante se hace solo. Dichas personas tienen una red de contactos establecida para cuando llega el momento de la acción.

La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy eficientes manejando relaciones cuando entienden y controlan sus propios sentimientos y pueden tener empatía con los sentimientos de los demás. La motivación incluso contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas con orientación al logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses o fracasos. Cuando están optimistas, su “brillo” se proyecta en conversaciones y encuentros sociales. Son populares y por buenas razones.

Al ser consecuencia de las otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales se manifiestan en el trabajo de varias maneras, que a estas alturas ya nos son familiares. Las personas con habilidades sociales, por ejemplo, son especialistas en la gestión de equipos (ésa es su empatía en el trabajo). Asimismo, son expertas en la persuasión (una manifestación combinada de autoconocimiento, autorregulación y empatía). Dadas esas capacidades, los buenos persuasores saben cuándo apelar a las emociones, por ejemplo, y cuándo resulta mejor apelar a la razón. La motivación, cuando es visible, convierte a esas personas en excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás, y los mueve el impulso de buscar soluciones.

Pero las habilidades sociales se muestran a veces de maneras en que no lo hace el resto de los componentes de la inteligencia emocional. De hecho, a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones “reales”. Pero estas personas consideran que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten ayuda de las personas que hoy recién están conociendo.

Considere, a modo de ejemplo, el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de un importante fabricante de computadoras. En 1993 estaba convencido de que el futuro de la organización yacía en Internet. A lo largo del año siguiente, buscó a los espíritus afines a su planteamiento y utilizó sus habilidades sociales para ensamblar una comunidad virtual que atravesaba niveles, divisiones y países. Después, utilizó ese equipo de facto para lanzar un sitio web corporativo, uno de los primeros de una gran empresa. Y por iniciativa propia, sin ningún presupuesto o estatus formal, inscribió a la empresa en una convención anual de la industria de Internet. Telefoneando a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que donasen fondos, reunió a más de 50 personas de una docena de unidades diferentes para representar al fabricante en la convención.

La alta dirección se dio cuenta: a menos de un año de la conferencia, el grupo del ejecutivo, con él a la cabeza, constituyó la base de la primera división de Internet de la empresa. Para llegar hasta allí, el ejecutivo había ignorado las fronteras convencionales, estableciendo y manteniendo conexiones con personas en cada recodo de la organización.

¿Se considera a las habilidades sociales como una aptitud clave para el liderazgo en la mayoría de las empresas? La respuesta es sí, especialmente cuando se compara con los otros componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber por intuición que los líderes necesitan manejar las relaciones eficazmente. Ningún líder es una isla. Al fin y al cabo, la misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen posible. Un líder que no puede expresar su empatía quizás no la tiene en absoluto. Y la motivación de un líder es inútil si no puede trasmitir su pasión a la organización. Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional al trabajo.

Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las destrezas técnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo en que los componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que “sería bueno tener” en los líderes empresariales.

Ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredientes que los líderes “deben tener”.

Es una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fácil. Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que conlleva una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, bien valen el esfuerzo.

Fuente http://www.altadireccion.com.ar/management/liderazgo/5358/cmo-aplican-inteligencia-emocional-los-lderes-parte-ii

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