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Del parripollo a la cervecería: cómo saber si conviene o no subirse al negocio de moda

Por Silvia Torres Carbonell

Los factores para detectar cuáles son los riesgos y las oportunidades en los negocios del momento.

Ayer fueron videoclubes, canchas de paddle, parripollos, cibercafés. Hoy son cervecerías artesanales, locales de ventas de accesorios de celulares o de accesorios femeninos, hamburgueserías, food trucks y dietéticas. Se trata de negocios que han tenido un crecimiento exponencial en muy poco tiempo. Aunque la curva de cada uno ha sido distinta y no es claro cómo será la del negocio actual. ¿Caerán también las cervecerías que se ven en cada cuadra? Detectar si se trata de tendencias que llegan para quedarse o si son una moda pasajera determina si vale la pena invertir. Pero, ¿cuáles son las variables a tener en cuenta?

Luis Cudmani es socio Director de OBC, una firma que brinda servicios de consultoría y asesoría para implementar y desarrollar estrategias de negocios. “En todo negocio de moda nadie puede predecir el éxito en el largo plazo. En el mejor de los casos solo perduran el 30 por ciento de las innovaciones. Pero en un país con altibajos, la tentación de encarar negocios que se ponen de moda siempre está presente”, observa. El consultor elabora una serie de recomendaciones para analizar si lanzarse o no:

  • La primera condición es tener una alta tolerancia al riesgo.
  • No apostar todas las reservas en el emprendimiento, porque la probabilidad de éxito en el largo tiempo es baja.
  • Asesorarse con alguien de experiencia y que esté inserto en ese mercado.
  • Aprender todo lo posible.
  • Asegurarse de que el servicio o producto tenga una buena relación entre el precio y las prestaciones. Una buena prueba sería sincerar si uno mismo lo compraría o no.
  • Ser consciente de que las modas pasan; hay que estar preparado para innovar cuando aparezcan los primeros síntomas de agotamiento. En esta línea, hay que estar en el negocio de forma cotidiana para detectar los cambios a tiempo.
  • Si empieza mal, dejarlo rápidamente. Persistir en el error suele multiplicar las pérdidas y el daño emocional.

Por otro lado, Cudmani se detiene sobre los diferentes ciclos de crecimiento y caída que han tenido en el tiempo otros negocios que perdieron vigencia: “Por ejemplo, los videoclubes cayeron por un cambio de tecnología; los parripollos se saturaron por densidad y porque los consumidores volvieron a la carne cuando pudieron; los lavaderos de autos en estacionamiento, porque no era un buen servicio”. Su conclusión: “En general, si el negocio va en contra de un sesgo cultural se cae más rápido”.

Quien también analiza el fenómeno es Federico Eisner, socio de Bain & Company en Argentina. En primer lugar, considera que se debe plantear si se le está sacando todo el jugo al negocio actual: “No se trata de aburrirse y pensar cosas nuevas, sino innovar en los negocios en los que estoy. Gillette, por ejemplo, sacó muchos modelos de hojas de afeitar”.

Una vez pasada esa evaluación, Eisner cree que es clave calcular qué tan cerca se encuentra el negocio de moda del propio core del negocio. Cuanto más cerca esté, más probabilidad de éxito habrá. ¿De qué forma se puede medir esa distancia? “En primer lugar –explica– hay que pensar si es el mismo tipo de consumidor. Si es un producto nuevo para un segmento de clientes que ya atiendo, las chances de éxito serán mayores. Es el caso de los bancos con los créditos hipotecarios. Se trata de un producto de moda, pero los bancos lo ofrecen a quienes ya eran su target”.

Sin embargo, Eisner va un paso más: qué pasa si los clientes cambian de hábito y hay que redefinir el propio negocio. “El ejemplo clásico son las máquinas de fotos. Los productos electrónicos –cámaras o celulares– no fueron una moda, fueron una redefinición del negocio”. Para detectar si se trata de una moda pasajera, Eisner sostiene que no hay una “receta mágica”, pero que hay que plantearse si soluciona algo para el consumidor.

Por otro lado, en cuanto a la oferta, asegura que no solo es importante plantearse si el mercado está o no saturado, sino si uno es apto para el negocio en cuestión: “Tiene que ver las oportunidades que surjan, pero también pensar si uno es el indicado para encarar ese negocio”.

Silvia Torres Carbonell, directora Ejecutiva del Centro de Entrepreneurship del IAE, ofrece una mirada desde el lado del lanzamiento de emprendimientos. En primer lugar, advierte que este tipo de negocios “no se disparan tanto con una idea sino con una oportunidad”. Para detectar las oportunidades, entonces, explica que las tendencias son uno de los elementos clave: “A veces los emprendedores son creadores de tendencias y otras veces son seguidores. Los creadores tienen ventajas porque son los primeros, pero no siempre logran atraer suficiente masa de mercado. Y hay casos en los que los seguidores se benefician de las tendencias que crearon otros”.

Dentro de un mercado muy competitivo, Torres Carbonell observa que una de las tentaciones es tratar de sostener ventajas comparativas solamente por el precio: “Si uno entra a un mercado de moda, con muchos jugadores, el emprendedor se tienta a bajar calidad o precio. Y eso no es sostenible en el tiempo”. La especialista señala que hay otras formas de diferenciarse y agregar valor: con tecnología, diseño o marketing, por ejemplo.

En cuanto al nivel de saturación del mercado, Torres Carbonell asegura que hay que buscar la mayor cantidad de información: “A veces no hay de ese producto –aclara–, pero sí de uno comparable o en mercados equivalentes. Hay que mirar el mundo, qué pasa en otros países, cuáles son los hábitos de consumo”. En este sentido, explica que se debe evaluar el tiempo de penetración: “No es fácil, pero si uno entra a un mercado de moda, sabe que hay mercado. Aunque no es cuestión de hacerlo de cualquier manera. De hecho, habrá varias cervecerías artesanales que van a terminar como las canchas de paddle, porque se sobresaturó el mercado”.

Otra opción, agrega, es hacer una prueba: “Se puede lanzar algo medido, de a poco, y ver si pica, con elementos innovadores para diferenciarse si hay mucha competencia”. Para bajar el riesgo, añade que se puede terciarizar, realizar asociaciones y, especialmente, no sobreinvertir.

¿Pura espuma?

El gran negocio de moda por estos días es el de las cervecerías artesanales. Palermo las exportó al resto de la capital, el conurbano y el resto del país. El negocio cervecero, en general, se encuentra en un buen momento, en un país que históricamente se volcó más al vino.

Por ejemplo, según datos de Kantar Worldpanel, el negocio de cervezas en el hogar creció un 7 por ciento en volumen en 12 meses hasta septiembre de 2017, el último valor disponible. En los últimos tres años, de forma consolidada, se convirtió en la principal bebida alcohólica de los hogares argentinos. En la misma línea, según Cerveceros Argentinos, el pico de consumo fue en 2011, cuando se consumieron 45 litros por persona. El último valor anual, de 2016, fue 41 litros. Además, una de las tendencias que señalan desde esta cámara es el crecimiento del segmento premium: mientras que en 2011 tenía el 15,9 por ciento del total, hoy trepa al 19,8.

De la mano de la expansión de lo premium han proliferado también los bares con cervezas artesanales. Es un producto clásico –cerveza–, pero con una vuelta de tuerca. Se trata de productores más chicos, con mayor variedad –hay bares con más de 40 canillas con cervezas distintas– y que hasta se toman de otra forma. Por ejemplo, se suele tomar en pintas y la temperatura no suele ser tan baja como era costumbre.

¿Qué cálculo hacen quienes se suman a esta tendencia? Un caso testigo es el de Rabieta: se trata de una cerveza artesanal que en noviembre abrió un bar en el espacio La París, en el Hipódromo de Palermo. Con una inversión inicial de US$ 5000, proyecta facturar $ 35 millones en 2018. Gustavo Schickendantz, uno de los socios, explica que no se trata de un típico caso de garaje debido a la experiencia previa: “Entre los cinco socios tenemos 120 años de experiencia en grandes empresas cerveceras. Más que de garaje somos de conservatorio”.

Schickendantz, quien fue VP Marketing Innovación and Global Brands de Heineken Americas, cuenta que no hicieron estudios formales de mercado, sino que se basaron en la experiencia con la que cuentan: “El boom de las cervezas artesanales no es solo de la Argentina, es global”. A nivel histórico, sostiene que la categoría ha sido subestimada, sobre todo en relación al vino: “El vino se puede mandar de una punta a la otra del globo y hasta mejora el producto. La cerveza tiene de seis meses a un año de vida. Las lager fueron las que mejor se adaptaron, por eso son el 95 por ciento de la categoría. Esto limitó a las artesanales, que a veces ni se pasteurizan”.

Sobre el producto en sí, Schickendantz asegura que tiene una gran variabilidad: “Es más vibrante y excitante que el vino. Y además es un lubricante social. Como el mate, permite la cercanía de la gente. Es muy afín a los millennials”.

A futuro, ¿cómo seguirá el negocio? ¿De qué manera evolucionará la curva de crecimiento? Schickendantz lo ve así: “El boom se va a intensificar. Llegará un momento en el que se despegarán del pelotón las que son realmente buenas. El paladar de los consumidores no es tan sofisticado para diferenciar aún, pero se consolidarán las de mayor calidad”.

Otro emprendimiento es Malta Santa. Se trata de un modelo con dos patas fundamentales. Por un lado, un servicio de packs, similar a los clubes de vino pero con cerveza. Por el otro, un beer truck. Realizaron una inversión de $ 100.000 para los packs y $ 400.000 para el camión en 2016, cuando se lanzaron. Según cuenta Sebastián Hurtado, uno de los dos cofundadores, recuperaron la inversión en los primeros ocho meses.

“Hice un MBA y había visto el crecimiento de la cerveza artesanal. La compra de Quilmes a Patagonia apalancó la tendencia. Investigamos y vimos que estaba alineado con tendencias de afuera: hamburgueserías, barberías y cervecerías artesanales. Venía de los Estados Unidos, ya estaba en Brasil y en la Argentina era muy incipiente”, explica Hurtado.

Consciente de los riesgos del exceso de oferta, Hurtado comparte su visión: “Estamos viendo cuándo se satura. Tenés tres por cuadra en Palermo, pero lo llamativo es que todos laburan bien. Los que están más en riesgo son los que no ofrecen valor agregado al cliente”. En este sentido, valora la experiencia, el entorno, la calidad de los vasos. “En un punto –agrega– se va a saturar el mercado. Van a quedar los grandes, los que tienen marca y experiencia, y van a consumir los que les gusta la cerveza artesanal”.

Así como se puede aprender de libros académicos, también a veces la literatura puede dejar enseñanzas. Es el caso de la novela de Eduardo Sacheri, Papeles en el viento. Uno de los protagonistas, El Ruso, tenía un lavadero de autos, al que no le iba muy bien. Entre otras cosas, por la alta competencia. En diálogo con su amigo Fernando, elucubra una teoría:

–Bueno. Supongo que la competencia debe ser complicada… –aventura Fernando.

–No creas (…). Acá con el Cristo tenemos una teoría.

Fernando no se atreve a preguntar. Abre mucho los ojos, dispuesto a escuchar lo que sea.

–Cuantos más lavaderos abran, mejor.

Fernando asiente, en silencio. ¿Para qué preguntar nada, si total el cerebro del Ruso está blindado a todo?

–¿No me preguntás por qué?

–¿Por qué?

–Porque va a llegar un momento en que va a haber tantos que ninguno va a laburar un carajo.

El Ruso hace una mueca de satisfacción, como si su argumentación estuviese ahora sí completa y fuese irrebatible. Se vuelve hacia Fernando y tal vez detecta cierta inquietud en su interlocutor, porque agrega:

–Claro, boludo. Va a llegar un momento en que van a ser tantos lavaderos que ninguno va a ganar un mango.

–¿Y?

–Y que cuando pase eso, los demás se van a querer matar. Porque van a perder guita como beduinos. ¿Me seguís?

Oscuramente sí, Fernando empieza a comprender.

–Y ahí van a entrar a cerrar, los tipos. No saben lo que es la mala. No saben aguantar las pérdidas. ¿Ahora me entendés? (…). En cambio nosotros estamos acostumbrados a la mala. Nos movemos bien ahí, cuando la cosa se pone jodida. Los demás van a capotar uno detrás del otro, no sé si me entendés.

En la novela, lo llamativo es que el tiempo le da la razón al Ruso. En la realidad, resulta clave analizar las propias capacidades y recabar toda la información del mercado antes de lanzarse.

Fuente: http://www.iae.edu.ar/es/LaEscuela/IAEHoy/Paginas/Del-parripollo-a-la-cerveceria-como-saber-si-conviene-o-no-subirse-al-negocio-de-moda

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