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8 errores de las empresas familiares
5 may
2016
Escrito por juancarlos

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Por: IVONNE VARGAS
Nueve de cada 10 compañías en México son empresas familiares, que padecen problemas como falta de institucionalización, conflicto de intereses u organigramas poco claros, aseguró Mario Rizo, socio de la firma Salles, Sáinz-Grant Thornton.
La falta de institucionalización obedece en gran medida a la ausencia de protocolos familiares que garanticen la continuidad de las empresas; sólo el 10% de las empresas tiene alguno de estos acuerdos o está en proceso de redactarlo.
Muchas veces, quienes están al frente de estas empresas no tienen una idea clara de cómo se encuentra valuada la compañía y a cuánto asciende el patrimonio, advirtió Rizo, autor del libro “El Sucesor”.
La principal consecuencia de esta falta de organización es que sólo dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generación y sólo una logra llegar a tercera.
Prolongar la supervivencia de tu empresa familiar es posible si conoces los principales errores que puedes cometer:

De la familia empresaria a la empresa familiar
3 may
2016
Escrito por juancarlos

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por Tomas Guillen – No se trata sólo de realizar un Protocolo Familiar, ni la simple transmisión patrimonial de las acciones, lo importante es realizar un plan a 3-5 años que garantice con planificación el éxito del proceso de sucesión. Donde se estructuren realmente y se dinamicen los órganos de gobierno y se cree un consolidado Consejo de Administración que adecuadamente tutelado pueda ser el órgano que formule la estrategia a través del Plan Estratégico de Sucesión.
El problema que siempre nos encontramos, no es crear los órganos de Consejo de Administración, Consejo de Familia… el problema es generar una metodología de trabajo para hacerlos vivos, útiles y profesionalizados, para que asuman el proceso de visión y dirección estratégica de la empresa por encima de las personas que necesitan ser relevadas en el cambio generacional. Es mucho más que un cambio de propiedad o económico, normalmente es un cambio de estrategia y organización, de cultura y visión, es un liderazgo de un nuevo modelo de negocio que responda mejor a la realidad actual del mercado.

La inadecuada denominación en términos de “oficinas familiares”
28 abr
2016
Escrito por juancarlos

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por RAÚL SEREBRENIK – Al profundizar en el mundo de las empresas familiares nos encontramos con un gran error conceptual que nace del mercadeo que el sector financiero le da al término “family office” o, en español, oficina de familia.
Cuando el término es tergiversado por algunos en el campo académico, desde la mirada de observadores que no han participado en sus dinámicas o desconocen el funcionamiento verdadero de las oficinas de familia, en especial de aquellas familias que han logrado existir por varias generaciones, este es percibido como la organización de servicios prestados por un tercero con el único objetivo de procurar, mantener y preservar el patrimonio económico líquido de la familia. Esto es comprensible dado que este tipo de organizaciones familiares son muy, pero muy escasas en la región, por lo cual, no es fácil tener acceso a este tipo de organizaciones. De esta manera, dejando un sentido muy estrecho de lo que en realidad puede llegar a significar un auténtico family office.

Descubra al sucesor perfecto
26 abr
2016
Escrito por juancarlos

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por Montse Mateos – Asegurar el relevo generacional es la clave para la supervivencia. Sólo el 28% de las grandes empresas –el 31% en el caso de las del Ibex 35– tiene un plan de sucesión para el máximo ejecutivo. Disponer de un programa estructurado que garantice la sustitución a corto plazo es también una prioridad en las organizaciones familiares por la importancia que tiene la continuidad de la saga al frente del negocio.
Steve Jobs vuelve a dejar Apple por enfermedad y esta vez parece definitivo. Para muchos resulta difícil imaginarse la compañía liderada por otro profesional con la pasión que ha demostrado Jobs desde que, en 1976, construyera el primer ordenador personal y pusiera en marcha la organización. Pero no hay que cruzar el Atlántico para dar con ese carisma. En España cuesta trabajo desligar de firmas como Inditex y Santander a Amancio Ortega o Emilio Botín, respecivamente. El empresario gallego ya ha anunciado que Pablo Isla será, a partir del mes de julio, el presidente ejecutivo de la firma. En el caso del banquero del grupo Santander, todas las cábalas apuntan a su hija, Ana Patricia Botín, que el mes de noviembre abandonó la presidencia ejecutiva de Banesto para ponerse al frente de la filial británica de la entidad financiera.

¿Por qué suelen fracasar las empresas familiares?
25 abr
2016
Escrito por juancarlos

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por Esteban Brenes – La familia ha sido y continúa siendo una de las estructuras fundamentales de la producción económica.
De acuerdo con estadísticas recientes, un 90% de las corporaciones en los países latinoamericanos son de propiedad familiar, o bien son controladas por una familia.
Sin embargo, la esperanza de vida de estas empresas no es auspiciosa. Se ha observado que menos de un 30% sobrevive durante la segunda generación, apenas un 10% sobrevive en la tercera generación y solamente un 4% lo logra hasta llegar a la cuarta generación.
Además de afrontar los cambios que ha tenido el entorno mundial a nivel filosófico, social, económico y tecnológico en la última década –como la globalización, el incremento en la competencia, la apertura comercial y el avance en las comunicaciones–, las empresas familiares tienen el reto de sobrevivir en el largo plazo y vencer otros problemas adicionales: Saber cómo enfrentar la contratación y compensación de familiares es uno de los más difíciles.

¿Institucionalizar o profesionalizar la empresa familiar?
22 abr
2016
Escrito por juancarlos

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Por Hugo Sánchez Casanova – Muchas veces he escuchado recomendar, como solución a las crisis de dirección y gestión que pasan las empresas familiares en crecimiento, que estas deben “profesionalizarse”. Esta definición encierra para muchos el hecho que los familiares que laboran en la empresa deben dar una paso al costado y dejar en su lugar a “profesionales”: personas que tienen un título académico acorde con el puesto.
Si bien es cierto que la preparación académica es importante, en la práctica vemos que más importantes son las características personales de cada individuo, es decir sus competencias directivas. En realidad el diagnóstico apropiado de la crisis del desarrollo de la empresa familiar suele radicar en la “dueño(s)-dependencia”, sin importar si este tiene o no grado profesional. Al concentrar las decisiones, y dado el aumento de volumen de actividad de la empresa, el propietario colapsa en su capacidad de decidir, postergando o equivocándose en sus fallos.