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Empresas Familiares


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Procesos efectivos de sucesión
25 sep
2016
Escrito por juancarlos

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por RAÚL SEREBRENIK G. – A primera vista diría que por excelencia la sucesión es una de las situaciones conflictivas más comunes en las empresas familiares que están en el paso de la primera a la segunda generación o inclusive de la segunda a la tercera generación. Sin embargo, lo cierto es que también nos ha tocado ver procesos de sucesión con un nivel muy bajo de éxito en empresas familiares de cinco o seis o inclusive diez generaciones, que no dejan de generar situaciones de conflicto.
En la literatura sobre dinastías empresariales se menciona que la sucesión es un proceso natural. Otros lo abordan de una manera más elegante donde mencionan que la sucesión no es optativa sino, por el contrario, se dará de manera obligatoria en algún momento de la historia de la organización y de la familia. Hoy en día los estudios nos muestran cifras que hablan por sí solas. Por ejemplo, el promedio de vida útil de un gerente en el mundo corporativo de hoy en día es de solo seis años, mientras que en las empresas familiares la vida útil de un gerente es de dieciocho años en promedio.

La educación en la familia empresaria
22 sep
2016
Escrito por juancarlos

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por Dr. Leonardo Glikin – Que los hijos estudien es una de las principales incumbencias de sus padres. En las empresas de familia, esto adquiere una significación mayor, porque hay desafíos particulares, y también recursos extraordinarios para lograrlo.
La educación de los hijos es una de las principales preocupaciones de las familias empresarias.
La expectativa de mínima consiste en los hijos terminen la escuela secundaria con éxito. Ello constituye, entre otras cosas, una estrategia de contención, para evitar en lo posible las malas compañías, y para que tengan un mínimo de formación cultural, indispensable en el mundo actual.
La mayor parte de los empresarios va más lejos: espera que sus hijos terminen un ciclo de educación terciaria o universitaria, y, en algunos casos, que también obtengan un diploma de posgrado.
Los fundamentos, sin embargo, no son siempre coincidentes.

La sucesión de la dirección – Selección biológica-social
20 sep
2016
Escrito por juancarlos

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por Rodrigo Basco, Ph.D. – “Mi hijo Juan será el presidente de OHL y del Grupo Villar Mir” – dijo Juan Miguel Villar. El Grupo Villar Mir es uno de los mayores holding de España, dueño de Fertiberia, Ferroatlántica, Inmobiliaria Espacio, Colonial, OHL y participación en Abertis y Santander.
Hablar de empresa familiar es hablar de sucesión. La Real Academia Española define sucesión como ‘la entrada o continuación de alguien o algo en lugar de otra persona o cosa’. En el contexto de una empresa podemos definir sucesión como el proceso en el que se transfiere la dirección de la empresa de una persona (o grupo de personas) a otra persona (o grupo de personas). Se dice que la sucesión en la empresa familiar es diferente a la sucesión en la empresa no familiar. ¿Por qué?

Guía básica para correr a tu hijo de tu empresa
15 sep
2016
Escrito por juancarlos

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POR: Aline Valdez – Una de las pruebas de fuego que las empresas familiares enfrentan para crecer es la inclusión de los hijos en el negocio, que no siempre tiene resultados positivos. La falta de experiencia, capacidades, habilidades y aptitudes que demuestren los vástagos no podrá ser solapada por mucho tiempo, pues esto representaría un riesgo para la rentabilidad del negocio.
De acuerdo con el estudio ‘Escala, habilidades y la sucesión’, de PwC (2012), menos de la mitad de las empresas familiares tiene previsto pasar todo el negocio (propiedad y gestión) a la siguiente generación. Puede que el hijo sucesor no sea lo que la organización necesita, pero correrlo no es un tema sencillo ni fácil para las fibras emocionales de la familia.
Para Daniel Aguiñaga, socio líder de Gobernabilidad en Deloitte México, el motivo para despedir a cualquier empleado radica en no cumplir con los objetivos que prometió al inicio de su gestión.

Empresas familiares: cómo elegir el sucesor al “codiciado” sillón.
14 sep
2016
Escrito por juancarlos

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por Fernando Gil – Ninguna compañía familiar puede escapar al dilema de la sucesión.Especialistas dan sus consejos para enfrentar el traspaso de mando. ¿Qué edad es la recomendada? ¿Cómo encarar los salarios de los hijos? Los errores más comunes de los fundadores
Ninguna empresa familiar puede escapar al dilema de la sucesión. Pero sólo una ínfima parte de las compañías planea con anticipación quien ocupará el “codiciado” sillón de mando. La gran mayoría de ellas, por el contrario, se acuerda de la cuestión cuando el fundador -entrado en años- ya no puede hacerse cargo de la gestión diaria o, en otros casos, cuando el hijo designado no está a la altura de las circunstancias.
Sin embargo, la continuación del mando es un aspecto muy importante en la vida de una organización y su planificación es uno de los momentos más trascendentes. En opinión de todos los especialistas en la materia, la sucesión del management no debe ser un acto de disposición sino un plan estratégico.
Para lograr la supervivencia de la empresa a la falta del dueño fundador, “lo más importante es la planificación de un proceso”, indica en una entrevista con CNN Expansión.com Stephen Miles, vicepresidente global de asesoría en liderazgo de Heidrick & Struggles, una de las principales firmas de búsqueda de ejecutivos para la alta dirección a nivel mundial y consultora en gestión de liderazgo.

Recursos humanos en la empresa de familia, claves para una gestión exitosa
13 sep
2016
Escrito por juancarlos

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por María Emilia Chamosa – Cuando en una empresa familiar se plantea el recambio generacional, o la necesidad de mejorar la calidad de los vínculos familiares en la empresa, es necesario tener en cuenta, también, la participación de los no familiares y su impacto en la organización. Esto implica considerar los aspectos “duros” (liquidación de sueldos y cargas sociales, control de ausentismo, administración de legajos) y los aspectos “blandos” (procesos de desarrollo organizacional, descripción de puestos, evaluación de desempeño y clima laboral, manejo de comunicaciones internas, capacitación, entre otros).
La realidad, la evolución y los dilemas
Juan F., fundador de una empresa que hoy cuenta con treinta empleados, designó a su hija Marita, recién recibida de abogada, para manejar los recursos humanos.
Marita puso lo mejor de sus conocimientos en juego: está involucrada en el pago de remuneraciones, en el control de ausentismo y llegadas tarde, sanciones disciplinarias. Y las cosas están más ordenadas que antes.