Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa

Publicaciones del día

  • Los herederos con birrete en la empresa familiar

    Los herederos con birrete en la empresa familiar
    Aun siendo uno de los pilares en la economía en nacional e internacional, la empresa familiar tiene un gran talón de Aquiles: su permanencia a través de generaciones. —Ninguno de nuestros hijos será director general o miembro del consejo de administración si no tiene, como mínimo, una maestría en una universidad de primer nivel. —Y si ninguno de nuestros hijos lo logra, ¿estás seguro de que desearías que ninguno pueda formar parte de la Alta Dirección? Para este artículo, un diálogo como el de arriba, entre dos hermanos líderes de una empresa familiar, podría parecer ficticio. Sin embargo, cuando se elabora el protocolo familiar este tipo de pláticas entre los fundadores es bastante común. Por un lado, los que participan en la elaboración del protocolo buscan la excelencia de la preparación de la nueva generación, pues propicia mayores oportunidades de éxito a la empresa familiar. Por el otro, si suben mucho la vara hay posibilidades de que algunos queden excluidos y que ello ponga en riesgo la participación de familiares en la empresa. ¿Qué resulta más recomendable en una encrucijada como esta?
  • Daphne Rose Kingma

    Daphne Rose Kingma
    “Retener es creer que solo existe el pasado, dejar ir es saber que hay un futuro.”

    Daphne Rose Kingma
  • El propósito

    purpose text on highway and sunset
    Un par de colegas conversan sobre la rareza y la dificultad de articular encuentros entre consultores, donde se debata abiertamente sobre temáticas comunes. Hurgando entre las posibles causas comento la diversidad que encierra el concepto de consultoría, diversidad de actuaciones pero, sobre todo, diversidad de propósitos. Hay consultores que buscan ganar dinero, otros ganarse tan sólo la vida, algunos buscan hacerse famosos, capitalizar admiraciones, otros dicen que buscan ayudar, etc. Para mí, por ejemplo, la consultoría procura los escenarios, las conversaciones y el método para poder seguir investigando. Necesito, evidentemente, ganar dinero para poder vivir mi vida y no me sienta nada mal algo de notoriedad para darme a conocer. También busco que mi trabajo sirva a la demanda de quien lo contrata y me esmero en aportar el máximo de valor que esté en mis manos procurar, pero el propósito que me impulsa e inspira mis actuaciones es la investigación en torno a la cual gira, como en un vórtice, todo aquello que hago. Y es cuando encuentro a alguien con el mismo propósito cuando la conversación fluye inevitablemente. II En el marco de una acción formativa, una participante sugiere que la diferencia en la dirección de personas, entre controlar y supervisar, viene a ser lo mismo ya que ambas actuaciones buscan corregir las deficiencias o desviaciones respecto de alguien que ha hecho o está haciendo algo. Le respondo que quizás con las dos actuaciones se obtengan resultados similares [que no lo creo] pero que no persiguen lo mismo. La diferencia fundamental entre control y supervisión está en su propósito: el control busca reducir la incertidumbre y la consiguiente ansiedad de quien controla.
  • Gary Hamel, el arquitecto

    Gary Hamel, el arquitecto
    Por Eduardo Braun – Crear organizaciones basadas en la confianza y la transparencia, sin burocracia y similares a comunidades, son los principales retos a la hora de encarar un nuevo tipo de management. De algún modo, la arquitectura horizontal de la Web, que aprovecha la inteligencia y la creatividad de las personas, debería servir de modelo a las empresas. Está convencido de que si bien el management “moderno” es una de las invenciones más importantes de la humanidad, hoy en día se ha convertido en una tecnología madura que debe ser reinventada. En principio, porque las actuales prácticas de la gestión les dan prioridad al control, la disciplina y la eficiencia, sin tener en cuenta que si aspiran a tener éxito en el siglo XXI, las organizaciones de negocios deben ser flexibles, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Y eso, a su juicio, exigirá una genuina revolución en el management. En la siguiente entrevista, Gary Hamel, impulsor del Management Lab —una iniciativa guiada por la misión de “acelerar la innovación del management” – habla de cómo imagina la “gestión 2.0”.
  • La gestión de la transformación organizacional

    La gestión de la transformación organizacional
    Por Andrés Bayona Vivimos en un mundo saturado de información y de recomendaciones sobre cómo deberíamos implementar técnicas de cambio asertivas en las organizaciones. Si existen tantos recursos, entonces ¿por qué las compañías siguen atemorizadas ante nuevos desafíos y a la necesidad de reinventarse? Esta es una pregunta que los ejecutivos se hacen con frecuencia. En una búsqueda reciente en Google, el término “gestión del cambio” arrojó casi 30 millones de resultados. Durante los últimos 25 años, las organizaciones han sido receptivas frente a la gestión del cambio y lo han adoptado como una disciplina, e incluso han acudido a la asesoría de terceros para llevarla a cabo con éxito. Sin embargo, muchas de las iniciativas que se sustentan en el “cambio”, la “transición” o la “transformación”, no son exitosas. De hecho, entre el 50 y 70% de éstas no logran los resultados esperados. Es así como se presentan barreras de cambio en donde los ejecutivos cometen errores como los siguientes:

LO MAS VISTO

  • Guía para elaborar correctamente la visión y misión de la empresa

    Para ser emprendedor o empresario debes tener clara la misión y visión de tu empresa para hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental pues estas nos ayudaran a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: Definición de objetivos estratégicos:
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  • Definición y características de los indicadores de gestión empresarial

    por Joanna Camejo
    Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
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  • Cómo Calcular El Punto De Equilibrio De Su Negocio (Qué Significa Para La Gestión De Su Negocio)

    por Kevin Hagen
    En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y por lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida. ¿Para Qué Calcular el Punto de Equilibrio?
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  • Cómo hacer un análisis FODA? (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

    por Alberto Levy
    Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA... Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
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  • El control administrativo. Su importancia

    El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control.
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  • Las 4 etapas del Ciclo de Vida del Producto

    por Pedro A. Corraliza
    El mejor momento para lanzar un nuevo producto se debe establecer en base al análisis del mercado, sector, competencia, tecnología, capacidad y muchos más aspectos que determinan, a priori, la idoneidad de dicho momento. Pero la evolución de un producto en el mercado ha sido analizada a lo largo de los años para poder contar con datos muy aproximados de su comportamiento, teniendo en la actualidad modelos de predicción de dicha evolución que, a pesar de los matices que en cada caso particular deban ser tenidos en cuenta, pueden aportar una idea muy aproximada de dicha evolución, como es el caso del denominado Ciclo de Vida del Producto. El Ciclo de Vida de un producto es un modelo de análisis de la tendencia de evolución de las ventas desde su lanzamiento en el mercado hasta su retirada del mismo
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