Al igual que los mandatarios, los ejecutivos deben contar con una agenda de acciones para un inicio exitoso.

Cuando un ejecutivo es promovido o seleccionado para asumir la posición más alta en una empresa, su rendimiento durante los primeros 100 días de gestión será crucial: tanto amigos como enemigos estarán observando signos de éxito o fracaso a largo plazo. Decisiones inteligentes y firmes tomadas a tiempo generarán una onda expansiva de entorno positivo.

Los consultores Patrick Ducasse y Tom Lutz, ambos vicepresidentes de la firma internacional BCG (Boston Consulting Group), llevaron a cabo un interesante estudio sobre los primeros cien días de liderazgo de 20 CEOs, a quienes invitaron a relatar sus meses iniciales en la empresa: lo que querían hacer, lo que efectivamente hicieron, lo que lamentaron haber hecho y lo que lamentaron no haber hecho.

Hoja de ruta.

Surgieron entonces una cantidad de consejos prácticos, tales como: “diagnosticar primero, decidir después”, “prestar atención al instinto”, “tomar nota, luego establecer prioridades y actuar”, “comprender que como líder uno debe considerar sólo tres tópicos: la gente, la estrategia y los valores, todo lo demás es secundario”, “elegir un grupo de gente confiable y ponerlos a resolver problemas”.

Luego se les pidió a los CEOs que elaboraran una agenda a seguir si tuvieran que comenzar en sus funciones nuevamente desde cero.

El decálogo.

Papel y lápiz en mano, los ejecutivos se lanzaron a la tarea propuesta y de ella emergió e forma consensuada, una serie de acciones a seguir:

1) Evaluar al equipo de liderazgo de la empresa y completar una ronda inicial de cambios durante los primeros treinta días.

2) Comunicar la visión propia de una empresa mejor y asegurarse de que los empleados comprenden cómo se llegará a dicha visión.

3) Reunirse con 10 vendedores y preguntarles qué debería estar haciendo la empresa.

4) Reunirse con 10 grandes clientes para obtener una perspectiva externa del negocio.

5) Prestar atención a los hábitos personales.

6) En una situación de turn-around, detener todo gasto discrecional hasta que se hayan determinado las prioridades del negocio.

7) Aprender cómo el negocio genera ganancias: comprender los puntos de apalancamiento y desarrollar una métrica simple de reporte.

8) Entender los problemas que surgen del el balance y comunicarlos inmediatamente.

10) Manejar las expectativas del grupo de directores elaborando un plan maestro para todas las comunicaciones y asegurándose de que el equipo gerencial lo cumple consistentemente.
Conclusión.

El estudio indicó que unos primeros 100 días “fuertes” pueden significar que los próximos 1000 seguirán el mismo rumbo. Decisiones inteligentes y firmes tomadas a tiempo generarán una onda expansiva de entorno positivo: todos desean estar del lado del ganador y esto también sabrá aprovecharlo el ejecutivo en cuestión.

Autor: Sergio Manaut