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Empresas familiares: ¿cuándo profesionalizarlas?

En Chile el tema de las empresas familiares es tan o más importante que en los países desarrollados, donde cerca del 80 % de las compañías tienen este carácter. En el país, no sólo las empresas pequeñas y medianas son mayoritariamente familiares, sino que también muchas de las empresas más grandes son controladas por familias.

Y es que el tema de ser una empresa familiar no es positivo ni negativo en sí mismo, sino que lo relevante es -en función del desarrollo de la firma- el nivel de profesionalización con el cual se la administre. Según explica Luis Hernán Paul, socio de Fontaine y Paul Consultores, hay que distinguir tres casos: las empresas que tienen directorios y administración profesional; las que cuentan con administración profesional, pero sus directorios siguen siendo familiares y las compañías cuyos directorios y administración son familiares.

“Cabe destacar que el sector empresarial en Chile se ha desarrollado mucho más rápidamente en los últimos 30 años, lo que hace que existan básicamente compañías familiares de primera y segunda generación, y pocas de tercera. Casi todas las grandes empresas tienen administraciones profesionales, pero el grado de profesionalización de los directorios varía”, relata Paul.

Ser una empresa familiar tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras está el hecho de que, en general, las familias tienen una perspectiva de largo plazo en sus empresas y cuando el prestigio de la familia está involucrado, realizan esfuerzos especiales por hacer las cosas bien.

La gran desventaja: la dificultad de separar los aspectos empresariales de los familiares. Eso genera conflictos en materia de selección de ejecutivos, compensaciones de los miembros de la familia y la sucesión.
“No tiene nada de malo ser una empresa familiar, lo relevante es cómo se procura avanzar en el nivel de profesionalización, según la etapa en que se encuentra la empresa y de acuerdo a sus necesidades”, dice el experto.

Ponerse pantalones largos
Cuando una empresa familiar está en la primera generación y es relativamente pequeña, no necesariamente tiene sentido contar con un directorio. El problema se produce más adelante, cuando la empresa crece y se hace más compleja la propiedad familiar. Ahí se requiere de terceros que den visiones independientes y profesionales, para que los temas conflictivos tradicionales no pongan en riesgo a la firma y ésta pueda seguir desarrollándose. Cuando las empresas alcanzan un cierto tamaño, hay que avanzar en ciertos temas críticos: definir una visión y estrategia clara, formalizar un sistema de control de gestión efectivo, aclarar el tema de la sucesión, implantar sistemas de compensaciones de mercado y elaborar un protocolo familiar (documento que define aspectos relativos a la participación de la familia en la empresa, sus grandes directrices, funcionamiento del directorio, así como algunos aspectos patrimoniales como es el caso del proceso a seguir para la venta de acciones).
De acuerdo a lo que comenta Luis Hernán Paul, un asesor externo o un director profesional no sólo debe entregar su experiencia en administración de empresas, sino que también manejar la dimensión sicológica propia de las relaciones familiares o de amigos. “Es importante tratar de generar una visión común inicial y trabajar para hacerla realidad”, agrega.

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Misión del directorio
Los directores de una empresa familiar que está en proceso de profesionalización tienen un importante rol que cumplir, asegura Paul y detalla algunos aspectos relevantes a tener en cuenta.
Lo primero es asegurar una alineación estratégica. Un directorio debe preguntarse cuál es el norte de la empresa, a dónde quieren llegar y cuánto pretende crecer. Luego debe ayudar a capacitar a la familia en los temas relacionados con la empresa y su propiedad. El director debe velar porque se enfrenten formalmente los temas de selección de ejecutivos, compensación y participación de los miembros de la familia en la empresa. Cuando las visiones de los dueños se hacen más dispares, los directores externos a la familia deben ayudar a centrar la empresa en sus intereses colectivos de largo plazo y administrar los conflictos que surjan en forma profesional.

Autora: Macarena Hermosilla G.

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