Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.

¿Cuál es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una de las mejores respuestas es “la planificación”.
Al contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas a pensar cómo construirán el futuro que desean.

Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en respuesta a las opiniones que se reciban.
Aunque es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido más experiencia en planificación.

1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización, en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por interpretaciones discordantes.

2. Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente las fortalezas y debilidades que tiene la organización para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos, desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que constituirán el sello distintivo de la organización.

3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del entorno (demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo), considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las oportunidades y amenazas más importantes.
Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una técnica bastante popular denominada “Análisis FODA”, que constituye un interesante material para un próximo artículo.

4. A partir de lo anterior, en el paso 4 debe realizarse un análisis frío y concreto para definir cuáles son los temas o problemas claves que enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse para tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en decir “dónde estamos”.
Teniendo claramente definido “dónde estamos” podemos pasar a la fase siguiente, el paso 5, que consiste en expresar “dónde queremos estar”.

5. En el paso 5 se debe definir uno o más Objetivos Estratégicos, que es la expresión del estado o situación futura que se desea alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una profundización de la Misión definida en el paso 1. Esto significa que es una declaración más amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin expresión de cantidades.
Preferiblemente debe construirse sobre la base de las Fortalezas definidas en el paso 2. Como ejemplo de Objetivo Estratégico para resolver el Tema a) se puede definir “Lograr que todos los miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el pago oportuno de las cuotas sociales”.

6. En el paso 6 se definen las Tareas Tácticas que habrá que ejecutar secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros de la organización y que deberán tener un criterio claro para determinar su finalización exitosa. Para el Objetivo Estratégico anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tácticas: a) Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un Comité de Cobranza. c) Comprometer a cada socio moroso en un plan de “puesta el día”. d) Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el plazo acordado.

7. Finalmente, en el paso 7 se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de Tareas definidas y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales: Nombre del responsable, fechas de inicio y término, cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc) y lo principal: especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por terminada la Tarea. Como ejemplos de Resultados para las Tareas del paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos, b) Acta de creación del Comité de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d) Acta de la reunión de Directorio donde se aprobaron las sanciones.

Autor  Manuel Gross Osses
Resumen  dos artículos que fueron publicados en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, en enero de 2005.

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