El célebre filósofo griego caminaba la polis y conversaba con los ciudadanos. ¿Estaba liderando un proceso de cambio organizacional? Tal vez… Sócrates hacía lo mismo que hoy hacen los buenos líderes del cambio: promover la participación, explorar las reacciones de los otros, tener en cuenta las diferentes percepciones y conversar…
 
Incorporación y desvinculación de gente, creación y cierre de departamentos, nuevos clientes y proveedores, lanzamientos de productos, mercados que se abren y se cierran… Cambios comunes en las empresas, cambios que generan tensiones, reacciones y resistencias.

El cambio no es suave ni automático. Es un proceso con fuertes desafíos para los directivos de la organización. En medio del océano de dudas que envuelve el proceso de cambio, una cosa es segura: si el líder intenta implementar (imponer) los cambios “desde arriba”, sus energías se dilapidarán en luchas desgastantes. Una implementación rápida y completa de los cambios exige inspirar el compromiso de los protagonistas. La participación no es una opción. Ignorar la necesidad de las personas de participar en el proceso de cambio es abrir las puertas del fracaso.

Claro, esto es muchos más sencillo de decir que de hacer. ¿Cómo fomentar el compromiso y  la participación? Muchos líderes empiezan implementando el cambio en pequeños grupos para que éstos luego lo vuelquen a toda la organización. Problema: esta actitud puede generar resistencias entre aquellos que se sienten ignorados y excluidos del proceso.

Cualquier técnica o método de cambio organizacional fracasará si antes no se tiene en cuenta una cuestión elemental: no importa cuán claro, visionario o importante sea un mensaje. Sólo puede producir reacciones, jamás un acatamiento directo. Apréndalo bien. Esto ocurre en TODAS las organizaciones.

Si usted es un directivo en medio de un proceso de cambio organizacional, prepárese a esperar tantas reacciones como individuos que reciben su mensaje. En lugar de iniciar una “caza de brujas” de los desleales, o repetir y repetir las órdenes, luchando como el Quijote contra los molinos, aprenda de las reacciones de los otros. Cada reacción refleja una percepción diferente de lo que es importante. Analizar esta diversidad es clave para desarrollar una mejor comprensión de lo que está pasando.

Para lograrlo, es fundamental reformular algunas de nuestras creencias sobre la psicología humana. No todos percibimos lo mismo ni sacamos las mismas conclusiones. Las personas tienen percepciones diferentes del mismo asunto. Entonces, si a usted le toca guiar un proceso de cambio, no intente imponerlo desde arriba. Jamás convencerá a la tropa de los beneficios de adherir a la visión que usted intenta imponer. Mejor hable con ellos y pregúnteles cómo perciben el cambio.

Esta es quizás la receta más importante para pensar el cambio organizacional: converse con aquellos que lo van a implementar. Una organización que cambia necesita “oírse a si misma”. Los centros de atención al cliente conversan, desde luego, con los clientes. Del mismo modo, los líderes del cambio deben conversar y recibir feedback de los “clientes del cambio”, aquellos que lo implementan, es decir, los miembros de la organización.

En definitiva, ¿cuáles son las claves para un proceso exitoso de cambio organizacional? Acercar miembros alejados o extraños, facilitar conexiones, estimular la creación e intercambio de información.

Autor Eduardo Press

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