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Dinamismo y flexibilidad es la característica de las empresas chicas que están en pleno crecimiento. También las une la preocupación por el balance entre la vida laboral y la personal y el bienestar de sus empleados.

Están en un país que crece y no quieren perderse el tren. Aprovechan su flexibilidad y dinamismo para dar a sus empleados oportunidades de crecimiento. Son las más pequeñas pero no se achican y sacan provecho de sus marcas fuertes y estructuras reducidas. Entre ellas, Microsoft que no da el brazo a torcer y nuevamente lidera el ránking de los mejores empleadores en la categoría de menos de 200 empleados. “El mercado está caliente”, asegura Gustavo Ripoll, gerente general de Microsoft Argentina haciendo referencia a la situación actual del mercado de empleabilidad local.

“Estamos creciendo a un ritmo promedio del 20 por ciento anual –en 2006 fue del 22 por ciento– y si bien este año incorporamos a 29 personas y creamos cinco nuevas posiciones no tenemos demasiados inconvenientes para encontrar recursos. El problema de la industria va más allá de nuestra compañía”, opina Ripoll, quien entró a la organización hace casi cuatro años.

Justamente el crecimiento es uno de los puntos que a su juicio hacen a la organización muy atractiva. “La gente quiere trabajar en Microsoft por lo que representa la firma en la industria”, asegura el líder de la empresa. Sin embargo, agrega otros puntos: “Somos una firma muy flexible y dinámica en la que es muy importante el clima laboral”. Ripoll ejemplifica con su propio caso: “Llego a la oficina entre las 8.45 y las 9.30 y me voy a las 8 de la noche. Tengo un nivel de estrés bajísimo a pesar de la cantidad de horas que estoy allí”.

En esta dirección van también una serie de beneficios por los cuales Microsoft ya es conocida en el mercado, como el gimnasio en el tercer piso de la Torre Bouchard –del cual ahora pueden hacer uso las parejas de los empleados– donde una nutricionista te hace un seguimiento, o la ya característica pelota gigante que una profesora de educación física pasea por las oficinas para hacer ejercicios de relajación. “Queremos que nuestra gente venga a la compañía a disfrutar y este clima debe estar generado de arriba hacia abajo”, señala Ripoll, que sin embargo asegura que sus colaboradores valoran a la empresa como “un todo”.

La firma viene trabajando en distintos aspectos relacionados a los recursos humanos. Ya el año pasado implementó un nuevo método de evaluación de desempeño con dos instancias en el año. “Vos vas construyendo tu propia carrera”, cuenta Ripoll. En ambas instancias se hace una revisión de la performance de cada empleado que además discute con su superior hacia dónde quiere apuntar su carrera. Finalmente se traza un plan de capacitación para cerrar la brecha entre las competencias que posee hoy y las que necesita para crecer.
Como el resto de la industria, Microsoft asigna los aumentos salariales de acuerdo a encuestas periódicas y a los méritos individuales aunque para 2007 tienen previsto un alza en promedio del 11 por ciento. “En el mercado no somos la empresa que más paga pero estamos por encima de la media”, señala el número uno.

Además propone a su plantel un sistema de ahorro por el cual cada empleado puede depositar un 15 por ciento de su sueldo en una cuenta que se destina a la compra de acciones.

Ripoll también opina sobre la llegada de su principal competidor global a la Argentina: Google. “La operación local todavía es muy chica y no nos han robado ningún talento. Como toda competencia, la miramos y respetamos pero entendemos que somos lo que somos por nosotros mismos”.

El segundo lugar en el ránking lo ocupó Coca-Cola, una empresa que en los últimos tiempos dedicó, a nivel mundial, un esfuerzo especial en establecer un marco de referencia para ayudar al crecimiento e inspirar a su gente. Fue así que hace un par de años dio a conocer su Manifiesto para el Crecimiento, un documento que establece una serie de acciones hasta 2015 en cinco ejes acordados por 400 empleados de todo el mundo.

“Nuestra estrategia está muy focalizada a ser el lugar donde la mejor gente elija trabajar todos los días, para entrar y para quedarse”, asegura su country manager, Fernando González Duque. Mientras que Alejandro Melamed, director de Recursos Humanos para la región, enumera cuáles quiere que sean los motivos por los cuales la gente quiera trabajar en Coca. “Porque tiene oportunidades de crecimiento, de desarrollo, porque es un lugar de significatividad para sus vidas, porque incrementa su empleabilidad, porque hay un buen entorno, porque hay equidad e innovación”, se entusiasma.

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Entre los planes que surgieron para lograr esta meta se encuentra el Plan Bienestar. “Buscamos que nuestra gente realmente este a full pero integralmente desarrollada. Tiene que tener una vida integral, balanceada. El trabajo no es todo en la vida”, explica Melamed.

Como punto de partida tomaron en cuenta que sin efectividad operativa no existe mejora en la calidad de vida. Y sin efectividad operativa y mejor calidad de vida no existe una mejora en la productividad. Para avanzar este aspecto se designó un grupo de embajadores –nadie del directorio– como responsables de detectar las oportunidades y proponer mejoras concretas, entre ellas: disminuir la cantidad de horas pasadas en reuniones. “Es indispensable que antes de ir a una reunión, que debe ser sí o sí antes de las 16.30, todos tengan información previa. En la reunión no te informás, sino decidís”, detalla el responsable del área de RR.HH, quien agrega que en los meetings están prohibidos los celulares o los smart phones.
En el día a día otra de las propuestas fue optimizar la metodología para hacer reportes por medio de la tecnología. “Nos dimos cuenta de que mucha gente trabaja en la confección de reportes similares”, cuentan los ejecutivos.
Por último pero por eso menos importante, la mejora en la calidad de vida que incluye un chequeo médico riguroso y la evaluación del mismo que comprende entrevistas con un nutricionista, con un cardiólogo especialista en medicina del deporte y con un profesor de educación física que le harán a cada empleado un plan a medida. Una vez que el colaborador eligió el lugar donde llevar a cabo la actividad física, la empresa reintegra el 80 por ciento de los gastos.

“En una organización que se basa en la generación de ideas. Para eso necesitamos que nuestra gente esté fresca, conectada, que tenga vitalidad”, resume González Duque.

Previamente la organización definió el concepto Life Balance. “No es poner horario fijo”, contesta rápidamente el número uno. Quien además anticipa que innovarán en el trabajo desde el hogar. “No hay nadie que trabaje 100 por ciento desde la casa porque se pierde la riqueza del diálogo”, señala Melamed, quien detalla: “Se firma un contrato que se renueva cada seis meses y la empresa es quien proporciona la tecnología”.

También basándose en la tecnología la empresa ofrece un set de herramientas on-line con recursos para reflexionar sobre intereses, habilidades, competencias y diseñar opciones de desarrollo de carrera.

Como la mayoría de las compañías en la actualidad, Coca maneja un concepto de compensación salarial que incluye una serie de beneficios, entre ellos, plan de pensión para todo el plantel (1 a 1), plan médico diseñado especialmente para la empresa y seguro de vida opcional.

En el Top 3 aparece el Estudio O’Farrell. “Por el tipo de servicio que prestamos, profesionales de naturaleza intelectual, es esencial un clima de trabajo que si no se logra impacta negativamente en la calidad de los mismos”, explica su managing partner, Fernando Borio.

Con esta premisa como base, desde hace seis años en forma sistematizada el bufete procura que “la gente se sienta bien, que tengan engagement”.

Como ejemplo de ello, actualmente se encuentran trabajando con una consultora sobre distintos aspectos. Entre ellos: la compensación salarial en la que ya están analizando el mercado y haciendo una especie de benchmark. También la encuesta de clima laboral que se hará una vez por año.

Para los socios del estudio vuelve a aparecer el ya célebre equilibrio entre la vida laboral y el trabajo. “Asumimos, compartimos, apoyamos y valoramos que así sea”, asegura Borio, quien ejemplifica que ésta es la razón por la cual a pedido de los empleados espaciaron los happy hours que ahora se realizan una vez por mes y no cada 15 días.

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Actualmente, el trabajo remoto es una experiencia piloto para socios, asociados senior y semisenior, como así también la jornada flexible. “Si bien es algo que ofrecemos no lo fomentamos”, señala Borio. Y explica: “El trabajo desde la casa crea mayor adicción”.

Como parte de su política para crear su propio semillero en un mercado muy volátil –este año se nombraron seis nuevo socios–, el estudio cuenta con dos programas. Uno es de pasantías y otro de jóvenes profesionales, este último con una duración de un año. “Buscamos pasta, no experiencia”, define Alejandro Anderlic, socio a cargo del Departamento Financiero y Mercado de Capitales, quien ingresó al estudio en 1993 y llegó a socio en 2005.

El programa implica la rotación por tres departamentos y los jóvenes abogados reciben además coaching y mentoring de sus superiores. “Esta experiencia me permite a su vez evaluar a los coach y a los mentores. Un método que luego migrará a una evaluación de 360 grados”, adelanta Borio.

En cuanto a la política de desarrollo de carrera y capacitación, O´Farrell ofrece la posibilidad de tener una experiencia profesional en un estudio del exterior a lo que se puede sumar un posgrado. Si bien todos los profesionales de la firma pueden acceder a este beneficio a la hora de otorgarlo –en algunos casos el estudio aporta el 50 por ciento de los gastos– se tienen en cuenta las característica del pedido y las perspectivas de futuro del solicitante.

Dell dio el gran salto este año. Pasó del 15 al 4. ¿Por qué? “Somos una empresa en plena etapa de crecimiento”, contesta Diego Majdalani, country Manager de la Argentina. La filial local pasó de 35 empleados hace dos años a 70 en la actualidad.

El ejecutivo enumera otras causas que en su opinión explican su ascenso en la tabla de posiciones: “Es una compañía que tiene 20-25 años y ya tomó un tamaño que a otras empresas les llevó 50 años. Este crecimiento  impacta directamente en la carrera individual de sus empleados que tienen una oportunidad para crecer más rápida”, describe. Y agrega: “Nuestra gente piensa: estoy en una empresa que crece, donde el mérito es el que manda y hay oportunidades todos los días”. Según IDC, Dell crecerá este año un 50 por ciento.

Según el ejecutivo, esto genera una facilidad para que los colaboradores estén contentos. “También están cansados”, remata.

“El ejemplo más claro es el de un empleado que hace seis meses pusimos como vendedor en la calle. Entró como pasante y después fue vendedor interno. Está creciendo en la medida que lo hace la compañía. Obviamente porque tiene la capacidad para hacerlo”, cuenta Majdalani.

Justamente entre los dolores de crecimiento se cuenta el cambio de negocio que sufrió la firma en el último año cuando empezó a vender al consumidor final. “Comercializar muchas computadoras a pocos clientes o un volumen chico a mucha gente conlleva cambios en la estructura, en el soporte técnico, en la logística”, explica el ejecutivo de 39 años que desde fines de 2005 lidera la organización.

Este año, además de las incorporaciones, se crearon nuevas funciones en los mismos cargos. “Estamos remodelando el piso de arriba porque en este sólo ya no entramos. Y calculo que, para fines del año que viene, estaremos incómodos de nuevo”, cuenta Majdalani.

¿Qué significó para Dell hacer incorporaciones en un año en el que hay mucho movimiento en el mercado?, es una pregunta obligada. Según cuenta su líder, no tuvieron muchos problemas para reclutar gente. “Para los puestos comerciales, por ejemplo, tengo una lista de cuatro o cinco candidatos ya entrevistados listos para entrar en cuanto se haga la vacante”, detalla.

Como empresa joven, tiene una cultura muy particular. Mientras el promedio de edad de la filial local es de menos de 30 años, uno de los principales atractivos es la velocidad, el dinamismo. Su método de compensación también es diferenciador. “A todos aquellos que tengan una performance promedio se les paga un poquito menos que el mercado. Los que superan a la media en rendimiento ganan mucho más que el mercado”, asegura Majdalani.

Desde la primera vez que el estudio jurídico Llerena y Asociados –quintos en la tabla– dio una entrevista por la encuesta de mejores empleadores la respuesta es la misma: lo que los hace atractivos es su clima laboral.

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“Seguimos privilegiando el trato, el respeto y el humor. Y esto lo tenemos muy en cuenta a la hora de incorporar personal. No tomamos a una persona por sus calificaciones académicas si no vemos que se va a poder insertar con el resto”, señala Enrique Solanet, director General del bufete.

Si bien la firma crece a un ritmo constante, Solanet asegura que normalmente no tiene problemas para incorporar gente. “Ya pasamos la crisis de crecimiento, pero además nosotros tenemos la política de incorporar gente más junior. La idea es formarlos. Tenemos una óptica bastante especial de trabajo por el carácter litigador que nos diferencia”, explica el ejecutivo.

A pesar de su especialidad marcada, el estudio está desarrollando fuertemente su área corporate que, por ahora, se nutre de los otros departamentos.
Como parte de su desarrollo curricular, los abogados de la firma tienen la posibilidad de tener una experiencia de tres meses en el exterior, en los Estados Unidos o en España, que se puede complementar con un máster. “En este último caso el esfuerzo es compartido entre la empresa y el candidato”, cuenta Solanet.
En cuanto al nivel salarial, la última actualización fue en enero, del 15 por ciento. “Tratamos de recuperar el atraso inflacionario”, asegura el ingeniero.

Entre las novedades que presenta el estudio se enumeran un nuevo comedor con terraza y clases de teatro una vez por semana que se suman a la videoteca y la librería ambulante.
La foto de una cultura
Quizá el momento de la foto sea una buena instantánea de cómo es la cultura de cada empresa. El casual friday, extendido a todos los días de la semana, se impone especialmente en los sectores tecnológicos pero también en industrias donde la creatividad es un valor importante, como en Coca-Cola.

Las bromas, chistes y alguna que otra pregunta laboral que se escapa en medio de la diversión son clásicos del momento de la foto.

El gimnasio fue el lugar elegido por Microsoft, un espacio que utilizan los empleados en busca del relax. “Es común ver a alguien a las siete de la tarde con pantalones cortos y la remera mojada. Viene del gimnasio”, describe Ripoll.
En Coca prefirieron el bar del primer piso, un lugar abierto que se inserta en la fisonomía también abierta de los puestos de trabajo. “Alejandra, deja de trabajar por un rato y ven a sacarte la foto”, llamaba González Duque a una colaboradora en su mexicano natal.

Como clara señal de evolución, los estudios jurídicos dieron la sorpresa. Dejaron su tradicional compostura para festejar su buena performance. Tanto en el Estudio O´Farrell como en Llerena la producción llevó su tiempo. En tanto, en Dell no fue difícil hacer sonreir al grupo que de por sí parece muy descontracturado.

Fuente: Apertura.com

http://www.apertura.com/notas/125138-C%C3%B3mo-crecer-sin-morir-en-el-intento

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