Casi todas las empresas desean expandirse y, en efecto, la mayoría de ellas proclama que se expandirá. Pero muy pocas empresas cuentan con una política de expansión, y un número más reducido aún no sabe si realmente se está expandiendo o, sencillamente, si se está volviendo gorda y fofa.

La expansión no sucede porque la empresa así lo desee. Por sí sola, la expansión empresarial no tiene mérito alguno. Una empresa no es necesariamente “mejor” porque sea más grande, del mismo modo que el elefante no es mejor que la abeja simplemente porque su tamaño es mayor. El tamaño de las empresas deberá ser el adecuado para su mercado, economía y tecnología. El tamaño adecuado es lo que realmente genera máxima rentabilidad empresarial.
Sin embargo, cualquiera que sea su tamaño absoluto, éste será erróneo si la empresa ocupa un lugar marginal en su mercado. El aserto de que el líder en un mercado disfruta de una rentabilidad desproporcionada no es válido en relación con todas las industrias y mercados. Las editoras de libros, por ejemplo, son una excepción.
Pero la empresa marginal, por muy grande que sea, sufre una falta desproporcionada de rentabilidad, o lo que es peor, en cada fase de su ciclo tiende a quedarse cada vez más atrás. Por razones de una expansión inadecuada, ninguna empresa puede darse el lujo de caer en una posición marginal.
No existen respuestas fáciles
Consecuentemente, al establecer una política de expansión, la primera pregunta a formular no es: “¿Cuánta expansión queremos?”, sino: “¿Cuánta expansión necesitamos para no caer en una posición marginal a medida que los mercados se expanden?” La respuesta nunca es fácil y es siempre controvertible. Depende de la forma en que la dirección define el “mercado” de su empresa, así como la estructura de su sector de negocio. Una posición adecuada o incluso de liderazgo de una industria puede ser inadecuada para otra. Y a medida que cambian el tamaño del mercado y las tecnologías adecuadas, la definición del mercado y la estructura de la industria también tienden a cambiar, a menudo, de un modo rápido y drástico.
Sin embargo, a menos que la empresa cuente con un objetivo de expansión mínima, carecerá de una política de expansión. Y con toda probabilidad, hasta que no esté consciente de cuál es su objetivo de expansión mínima, tampoco experimentará una verdadera expansión.
Una política de abandono sistemático
Seguidamente, la empresa deberá delinear su estrategia de expansión. El primer paso relativo a la estrategia de expansión no debe consistir en decidir en qué áreas expandirse y la forma de hacerlo. Deberá consistir en decidir qué es lo que se debe abandonar. Para expandirse, la empresa debe contar con una política sistemática de abandono de lo excesivo, lo anticuado y lo improductivo. Los cimientos de una buena estrategia de expansión son la liberación de recursos para destinarlos a nuevas iniciativas. Esto obliga a retirar recursos de las áreas, productos, servicios, mercados y tecnologías de las cuales ya no se obtienen resultados, o donde los resultados de los esfuerzos se están deteriorando rápidamente. Una estrategia de expansión debe comenzar formulándose, cada uno o dos años, la siguiente pregunta: “Si no estuviésemos ya fabricando esta línea de productos, o si no estuviésemos ya sirviendo a este mercado, ¿nos meteríamos ahora en él, sabiendo lo que sabemos?”Si la respuesta es negativa, no diríamos: “Efectuemos otro estudio”, sino: ¿Cómo deshacernos de ello o, al menos, cómo dejar de asignarle recursos adicionales?”
La expansión proviene del aprovechamiento de las oportunidades. Pero las oportunidades no se pueden aprovechar si los bienes productivos, y en especial los escasos recursos del personal con talento, se destinan a salvaguardar lo pasado, a defender lo antiguo y a buscar excusas por aquello que no es productivo o que debiera de haber funcionado pero que no fue así.
La planificación estratégica de las empresas de más éxito comienza con el supuesto de que los productos actuales de más éxito son los que probablemente se volverán anticuados más rápidamente, siendo ésta una conjetura sensata.
Un error frecuente
En las empresas en crecimiento no es necesario que la planificación financiera se haga de un modo altamente detallado. De hecho, raras veces puede ser detallada. Pero debe hacerse a tiempo, y esto quiere decir con bastante antelación a la fecha en que realmente se necesite. El punto de partida debe ser el reconocimiento de que el crecimiento origina un cambio cualitativo, en lugar de simplemente cuantitativo, sobre las necesidades financieras y la estructura financiera.
Necesidad de información
La estrategia de expansión requiere asimismo de la concentración. El mayor error de una estrategia de expansión, y también la más frecuente, es tratar de expandirse en demasiadas áreas. La estrategia de expansión deberá buscar las oportunidades, es decir, las áreas en las cuales las fortalezas de la empresa están más propensas a producir resultados extraordinarios. En primer término, se deben examinar los mercados, la población, la economía, la sociedad y la tecnología con objeto de identificar los cambios más probables, así como su dirección. En efecto, lo preferible sería comenzar preguntándose: “¿Qué cambios han ocurrido ya con altas probabilidades de que produzcan un impacto a largo plazo?”
Los cambios demográficos, naturalmente, son siempre el indicador de mayor confianza, puesto que los cambios esperados en la población son ampliamente conocidos e inexorables. Por ejemplo, la casi totalidad de la fuerza obrera de los próximos veinte años ha nacido ya. Los cambios en los conocimientos, percepciones y aplicación de los nuevos conceptos científicos ya son bastante conocidos y se pueden predecir por adelantado.
Pero quizás más importante aún que la capacidad para anticipar los cambios, es el reconocimiento de que esos cambios son los que crean las oportunidades y que a los hombres y mujeres que trabajan en las empresas se les debe retribuir por la conversión de los cambios sociales, económicos y tecnológicos en iniciativas rentables.
El último paso en la formulación de una estrategia de expansión consiste en determinar cuáles son las fortalezas específicas de nuestra empresa, cuáles son las aportaciones específicas por las que nuestros clientes están dispuestos a comprarle a nuestra empresa, y cuáles son las tareas específicas que estamos haciendo bien. Luego, se proyectan los cambios y se establecen las prioridades relacionadas con las oportunidades que se presentan y que nuestra empresa puede aprovechar.
Con frecuencia, las empresas definen la “oportunidad” como algo que proviene del exterior. Pero las oportunidades son lo que una empresa en particular hace que suceda, y esto requiere que la excelencia específica de una empresa deberá adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, en la población, en la economía, en la sociedad, en la tecnología y en los valores.
Una expansión saludable
4. La pequeña y mediana empresa que quiere crecer debe centrarse en las tecnologías, en los productos y en los mercados, evitando las desviaciones. Pongamos el ejemplo del fabricante que actualmente vende 12 millones de dólares al año en su mercado local en comparación con 3 millones hace cinco años y decide entrar en un “negocio internacional” firmando un convenio de “joint venture” con una empresa japonesa. Tras cinco años de arduo trabajo obtiene unas ventas de 1,5 millones de dólares y cada año pierde 600.000 dólares. Peor aún, estas operaciones absorben hasta una tercera parte del tiempo del personal clave de la compañía, que constantemente se está desplazando a Osaka para “poner las cosas en orden”, sin que jamás permanezca en ese lugar el tiempo suficiente para logar resultado alguno.
O bien tomemos “nuestra línea de prestigio”, el “almirante de nuestra escuadra”; o, a la inversa, la “línea popular de precios bajos”, desarrollada en un último intento por hacer llegar nuestros productos a las tiendas de descuento y para que “se nos tenga en cuenta en el mercado de consumo”.
El crecimiento impone grandes demandas sobre la energía, especialmente sobre la energía gerencial. Requiere concentrarse en aquellas áreas donde se encuentran los resultados. Y requiere estar dispuestos a abandonar aquellas áreas donde sólo se pueden hacer esfuerzos, pero sin que se puedan obtener resultados reales, por muy “prometedoras” que estas áreas hubieran parecido cuando la compañía las consideró por vez primera.
Desarrolle el liderazgo ahora
5. La pequeña y mediana empresa generalmente no dispone de los recursos suficientes para contratar gerentes de alto calibre. Pero si quiere crecer, mejor será que, con bastante antelación, se asegure de que contará con el equipo directivo que va a necesitar cuando haya crecido. La pequeña y mediana empresa típicamente es el producto de una o dos personas. Estos individuos normalmente tienen mucha visión, empuje, habilidad y coraje. Pero no dejan de ser humanos y, en consecuencia, están dotados tanto de fortalezas como de debilidades.
Tomemos, por ejemplo, la compañía fundada por un individuo con gran imaginación de producto, gran capacidad de diseño y desarrollo de productos, y habilidad de promoción. Aprovechando estas habilidades, pone en marcha una empresa que consigue un alto éxito y crece rápidamente. Pero este tipo de persona es, frecuentemente, reservada, taciturna, le desagrada trabajar con otras personas y carece de sentido financiero. Si se esfuerza, casi seguro que llevará la empresa a la ruina. Se esforzará por trabajar en finanzas y en otras áreas en las que no está capacitado. Al emplear tanto tiempo en cosas que no puede hacer bien, desatenderá las tareas que sí puede hacer bien. Algunos años más tarde le sobreviene la crisis del crecimiento, y esta empresa, habiendo perdido las ventajas que originalmente su fundador le había infundido, generalmente deja de existir.
También es frecuente encontrarse con el emprendedor que menosprecia a las personas, finanzas o distribución, mientras concentra sus esfuerzos en el diseño, desarrollo y promoción del producto. En el plazo de tres a cinco años enfrentará serios problemas. Aún así, a menudo puede salvarse, porque al menos cuenta con los productos correctos, apropiadamente colocados en el mercado. Pero aunque así sea, esta empresa probablemente quedará para siempre atrofiada, mientras el propietario-fundador probablemente perderá el control y su poder será usurpado en el proceso de la operación de rescate.
Planifique el crecimiento
La política de expansión deberá poder distinguir entre la expansión saludable, la gordura y el cáncer, ya que las tres no son deseables, naturalmente. La capacidad para distinguir entre una expansión saludable y deletérea es particularmente importante en épocas de inflación. En primer lugar, la inflación produce distorsión. Sobre todo, distorsiona las estadísticas y el significado del crecimiento. Una expansión elevada en un periodo inflacionista es sencillamente gordura, y algo que puede ser precanceroso..
En otras palabras, el volumen por sí solo no es indicativo de expansión. Por ello, hay que ajustarlo a la inflación. Seguidamente, hay que analizarlo en relación con su calidad. La expansión que consiste únicamente en volumen, no es expansión: es una alucinación. Un volumen elevado es saludable únicamente cuando produce un aumento general de la productividad de todos los factores productivos combinados: capital, recursos físicos, tiempo y personal. Y si la expansión produce una mejora global de la productividad; es decir, si se trata de una expansión saludable, la dirección tiene la obligación de apoyarla.
Cuando la expansión no mejora la productividad de los recursos globales, pero tampoco la afecta adversamente, se trata de gordura simplemente. En este caso, hay que ser extremadamente vigilantes. A veces puede que sea necesario apoyar un volumen pese a que, a corto plazo, no conduzca a un aumento de la productividad. Sin embargo, si después de dos o tres años el volumen adicional es simplemente volumen, sin una mejora de la productividad, deberá considerarse gordura. Consecuentemente, deberá eliminarse o se convertirá en una carga para el sistema. Y la expansión resultante de una baja productividad total de los recursos empresariales, excepto en relación con breves periodos de activación, deberá considerarse precancerosa, debiendo someterse a una cirugía radical.

Autor: Peter F. Drucker, considerado el padre del management moderno, es autor de una treintena de libros e incontables artículos y creador de una fundación Leader to Leader Institute. Hasta su fallecimiento el 11 de noviembre de 2006, fue profesor “Clarke” de Ciencias Sociales y Management en la Claremont Graduate University, California.

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