El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad. Pero, ¿cuántas empresas familiares son líderes Leer más..." />
Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Home » Empresas Familiares » Empresas familiares: crecer, sobrevivir o desaparecer

El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad. Pero, ¿cuántas empresas familiares son líderes de cada uno de los sectores de la economía? En cada una de las actividades extractivas, manufactureras, comerciales o de servicios, se advierte que las empresas familiares tienen un papel relevante.
Para empezar, éstas son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron miles de años atrás. Fue recién después de la revolución industrial del siglo XVIII, con la aparición del capitalista empresario que comenzó a ceder la importancia relativa de la empresa familiar.
Pero a partir del fin de la Segunda Guerra y hasta ahora, han sido las empresas familiares las responsables de prácticamente todos los milagros económicos.
Hay que destacar, particularmente, su papel en el surgimiento y desarrollo de Japón y de los tigres del Pacífico, donde las empresas familiares generan casi 90% del Producto Bruto.
En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor de 75% de las unidades económicas, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización. Estas cifras son mayores en Estados Unidos y en Europa.
El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.
La empresa familiar no es más que la administración eficiente del tiempo puesto a su disposición, es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.
Las conexiones familia-negocio, no hacen otra cosa que exacerbar los lazos familiares poniendo juntos dinero, poder, oportunidad y fuerza, por encima de las relaciones familiares.
Así, las tensiones crecen y los egos estallan. Los best sellers literarios y televisivos son pálidos reflejos de la realidad.
Para las empresas familiares no interesa su tamaño relativo, sino su componente familiar.
Para estos seres vivos que nacen y evolucionan, su mayor desafío es trascender, seguir en el tiempo, generación tras generación.

Cómo nacen

Los fundadores de empresas son comandos del circuito económico. Batallan en todo tipo de terrenos: subsuelos, garages, pequeños patios o alguna sala o salón alquilado, e incluso en camiones. Estos fundadores son personas que no van a trabajar desde grandes oficinas centrales, o siguiendo los lineamientos de manuales de procedimiento. No podrían hacerlo aun cuando trataran, porque la mayor parte de su tiempo está dedicada a luchar para sobrevivir a los riesgos.
Se mantienen gracias a la tenacidad y, fundamentalmente, a la capacidad de enfrentar y vencer los peligros. Es por ello que el mundo cree que son rudos y duros.
Esta manera de enfrentar los problemas es lo que el empresario llamará supervivencia, pero con libertad y autonomía. Hay que prestar atención a estos períodos iniciales, porque es así cómo unos pocos de los protoempresarios se convierten en empresarios.
Estos empresarios exitosos son algunos de los más capaces, talentosos, generosos y eficaces personajes de la sociedad. A pesar de eso, muchas veces, estos negocios o empresas no sobreviven a sus fundadores, y vale la pena preguntarse por qué.

Los problemas más importantes

Siete de cada diez empresas familiares desaparecen en cada generación. Y la causa es siempre la misma: disenso interno. Dentro de esta categoría los problemas más reiterados, importantes y prioritarios son:

– perder percepción de la necesidad de crecer, que es la única manera de preparar la oportunidad para los hijos;

– no poder trabajar en equipo y desarrollar personal gerencial calificado y profesional (lo que no atenta contra la calidad familiar de la empresa);

– no ser capaces de aceptar que los conflictos de la empresa deben ser negociados a través del manejo de los estilos personales, aceptando realidades y diferencias, pero también definiendo a priori políticas que dejen clara la forma de solucionarlos;

– creer que no se debe (o puede) planificar la sucesión. Sin embargo, ninguno de los empresarios es una divinidad que ha de vivir para siempre. La incorporación de los hijos es algo que el empresario debe impulsar.

Aquello que no sea organizado a priori encontrará a la familia en la peor de las incomodidades en un momento de alta debilidad, porque la retención de poder por parte del empresario hace que su desaparición impida formar, planificar y poner en marcha su sucesión de manera orgánica.
 
Fuente revista mercado
http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=359951
 Responder Reenviar

Juan Carlos Valda para usuario
mostrar detalles 18-may (hace 10 días) Responder

 

Empresa familiar: por dónde empezar
El siguiente es un artículo publicado por el ingeniero Santiago Antognolli* en Gestiópolis.com donde la recomendación a cualquiera que inicia un negocio es “averiguar cuál es el sentido de lo que hacemos”.
Imprimir
Enviar por e-mail
Escribir comentario
Cambiar de tamaño
LUN 27 OCT 2008 | 09:25
Si no sabes adónde vas, cualquier camino es bueno”. Cuando se inicia un negocio y a veces, cuando se percibe que la muy pequeña empresa creada con tanto esfuerzo tiene posibilidades de crecer, es imprescindible comenzar a pensar estratégicamente.
 
Pero ¿qué significa pensar estratégicamente? Hay una pequeña historia en los libros de management que refleja esa sutil diferencia entre la tarea de todos los días y el trabajar sabiendo cual es el fin.
“Un hombre pasaba por una obra en construcción y percibió que había tres operarios haciendo, aparentemente la misma tarea.
Pero llamó su atención que mientras que el primero parecía agobiado por el trabajo, el segundo estaba aparentemente más contento, el tercero lucía más que entusiasmado y hasta cantaba mientras trabajaba.
Curioso se acercó al primer hombre y le preguntó qué estaba haciendo. Éste, hosco, le contestó: “¿No lo ve usted? ¡Estoy poniendo ladrillos!” Cuando le hizo la misma pregunta al segundo, contestó muy cordial: “Estoy levantando una pared”.
Se acercó al tercero, interrumpió su canto y le preguntó: “¿Y usted, que está haciendo?” la respuesta fue: “La tarea más importante de mi vida, levantando la catedral de mi pueblo.”
Ése es el primer paso de cualquier negocio: saber cuál es nuestra “catedral”.
Ésa es la misión por la cual tiene sentido todo lo que hacemos, es el sueño que hace que todo sacrificio parezca poco, es el motor de empuje.
Cómo encontramos la misión
Muchas empresas son el resultado del sueño del fundador, que, muchas veces inconscientemente, es el que tiene perfecta idea de adónde quiere ir, en qué quiere transformar su creación.
Otras veces las empresas crecen como conocedores de cómo ofrecer un producto o servicio, o copiando un modelo de negocio exitoso y basan su crecimiento en la optimización de ese elemento.
Este tipo de empresas son las que viven agobiadas por el día a día, continuamente solucionando problemas, y esperando el próximo. No tienen una idea cabal y definida de para adónde están yendo.
La misión de una organización define exactamente cuál es el camino, cuáles son las decisiones del día a día, la meta inamovible, el faro que nos guía por la ruta elegida.
En el libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” S. Covey sugiere un ejercicio para definir las metas personales que es muy claro y movilizador, que creo que puede ayudarnos en el tema que estamos tratando y es más o menos así:
“Cierre los ojos e imagine que se está dirigiendo a un funeral, imagine que para despedir el cuerpo, varias personas van a decir unas palabras definiendo la personalidad del difunto.
Al acercarse, ve que quien está en el ataúd es usted mismo. Superada la primera impresión, imagine cada uno de los discursos.
Qué le gustaría que dijeran de usted, cuando ya no esté, cada una de esas personas, sus hijos, su esposa, sus vecinos, su jefe, sus empleados, sus padres.”
En cada uno de esos discursos tiene usted definidas sus metas, su misión, sus acciones de cada día.
Un mecanismo similar puede usarse para encontrar y definir la misión de una organización.
Debemos definir:
Cómo queremos que nos vean nuestros proveedores
Cómo queremos que nos perciban nuestros clientes
Cómo queremos que se sientan nuestros empleados
Cómo queremos que nos vean nuestros competidores
Dónde queremos estar dentro de cinco años
Cómo seremos dentro de diez años
Quién va a dirigir la empresa en cada etapa
En qué nos vamos a destacar
Cómo separamos empresa y familia
Como cada organización es un ente único, cada una debe plantearse sus propios enunciados a definir.
Esta discusión debe llevarse a cabo entre los directivos de la empresa.
Del desarrollo de estos enunciados van a surgir qué valores van a regir, qué cultura se debe implantar, qué estructura se necesitará, qué sistema de organización implementar.
Todos estos procesos llevan a la definición la misión de la organización.
Ésta debe ser enunciada, escrita y conocida por todos los involucrados de cualquier manera con la empresa.
Los empleados, para saber cómo actuar en el día a día; los proveedores, para saber con qué valores están negociando; los clientes, para saber qué esperar de la empresa y la comunidad, para saber qué aporte recibe.
Es una forma de compromiso con todos y con nosotros mismos, esos son los principios que determinan cada decisión.
Algunos ejemplos:
Con las empresas que me tocó ayudar, siempre comenzamos con la definición de la misión, muchas veces los dueños saben inconscientemente cuál es ese camino e inclusive adónde quieren ir, tiene ese sueño que los impulsa pero, por prurito o descreimiento, no saben transmitirlo a los que los rodean, tienen miedo de parecer soñadores o poco realistas.
Otras veces no tienen ni idea, el objetivo central es ganar dinero, y son las empresas que pasan todo el tiempo con decisiones de corto plazo, solucionando problemas en lugar de anticiparlos, sin entender que el ganar dinero es una consecuencia de determinada forma de actuar.
Una de las empresas definió como misión:
 
“Seremos una empresa líder en la fabricación y abastecimiento de productos de bazar. Nos destacaremos en la atención al cliente y la innovación de productos”
Cada frase es un compromiso serio y obliga a toda la organización. Ser líder implica comportamiento de líder en cuanto a entregas, calidad y precios.
Esto motivó a todos los operarios de la empresa, hasta algunos comentaron: si vamos a ser líderes vamos a tener que cambiar varias cosas.
El departamento de ventas, ejercido por uno de los dueños, cambió la forma de encarar a los clientes y comenzó a controlar más de cerca de los vendedores, incluso surgió la necesidad de capacitación para poder destacarse en atención al cliente.
El otro dueño entendió el compromiso de destacarse en innovación de productos y cambió la estructura de la producción, incorporando un jefe de fábrica y dejando más tiempo al desarrollo de productos.
También podría haber planteado ser líderes en precios, de esa forma la política general debería haber sido otra. Centrarse más en las compras, en la reducción de costos, en optimización de lotes de producción, etc.
Otra empresa, netamente familiar, constituida por un matrimonio y su único hijo, preocupada por el tiempo que le estaban dedicando a la empresa, restándolo de la familia, planteó:
“Seremos una empresa mediana que hará del crecimiento continuo moderado su forma de vida sin comprometer financieramente el patrimonio conseguido”.
De esa forma se quitaron la angustia de ciertas decisiones, tipo de inversiones, cantidad de clientes, tipos de trabajo a realizar, tiempo dedicado a la empresa.
Definieron una estructura de trabajo, tomaron la cantidad de gente que les faltaba, los dueños se abocaron a conseguir clientes de la envergadura que necesitaban y a mantener los existentes, controlando que las cifras de venta subieran paulatinamente año a año.
Hay que aclarar que el tipo de industria, el mercado que atienden y la coyuntura del país permiten este tipo de decisiones. En otras circunstancias es muy difícil plantearse esta Misión.
Por último la misión de la empresa que presido:
“En ……………sabemos que las empresas de familia – Pyme generan 80% de los puestos de trabajo de nuestro país.
También sabemos que estadísticamente sólo 70% de ellas supera el tercer año de vida y 3% llega a la tercera generación.
Esto se debe a la falta de capacitación empresaria, de estrategias claras y a un tipo de dirección que debería ser adaptado a cada etapa de crecimiento de la empresa. También, comúnmente, la mezcla de afectos familiares y necesidades profesionales de la organización, se convierte en un lastre del crecimiento.
Estamos convencidos que existe una única solución para la supervivencia de estas empresas: la profesionalización de la misma.
Por lo tanto nos proponemos ayudar a las pymes de familia a llevar a cabo esa transformación y, de esa manera, ayudar a la continuidad del crecimiento de las fuentes de trabajo y a lograr una armonía entre empresa y familia.
Nos mueve el convencimiento de que estaremos ayudando a la sociedad toda”.
Esto nos compromete a ser excelentes profesionales, continuamente actualizados.
No importa si la definición de la misión es de una sola frase o de una página, lo importante es lo que significa para cada uno dentro de la organización, es el compromiso que implica.
Algunos preferirán definir como misión el construir una capilla; yo, personalmente, prefiero una gran catedral capaz de cambiar, aunque sea un poco, el mundo en que vivimos.
Lo que sí es imprescindible es tener una misión, una catedral que nos guíe.
“Si no sabes adonde vas, cualquier camino es bueno”.
Ing. Santiago Antognolli – www.pymesdefamilia.com.ar info@pymesdefamilia.com.ar santognolli@speedy.com.ar
Ing. Químico egresado de la UTN Regional Buenos aires. En 1983 fué fundador de una Pyme que llegó a ser líder en su rubro en el mercado del Mercosur. En 1999 se vendó la empresa a una mutinacional siendo requisito de compra su continuación en la gerencia de ventas de la misma. En el 2000 – 2001 cursó un MBA en la Universidad de Palermo. Actualmente es Director de SEA Consultores, especializándose en Pymes de Famili
 
 
 
Fuente : revista mercado
http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=41257
 Responder Reenviar

Lectura relacionada  Empresas familiares quieren rentabilidad, pero también conservar sus valores..

Juan Carlos Valda para usuario
mostrar detalles 18-may (hace 10 días) Responder

 

Planes de sucesión
En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.
Imprimir
Enviar por e-mail
Escribir comentario
Cambiar de tamaño
LUN 23 FEB 2009 | 11:00
Todo barco necesita una tripulación para navegar pero es el capitán quien marca el rumbo. Esto debería facilitar las cosas: elegir bien a una única persona es más fácil que elegir bien a una tripulación entera. Sin embargo, el análisis del pasado arroja que sólo una de cada tres empresas acierta a la hora de nombrar a su CEO. Las restantes se ven forzadas a la búsqueda alocada de reemplazos de líderes abortados antes de los 18 meses de gestión.
Mercado reunió a cinco especialistas en recursos humanos con el fin de compartir visiones sobre la planificación de la sucesión y mejores prácticas para el desarrollo de talentos en un contexto en el que una decisión equivocada puede hacer o deshacer el futuro de una organización.
Cuatro gerentes de recursos humanos –Jean Yatim Morillas de Petrobras, Gustavo Torrico de Nextel, Michel de Yongh de Monsanto y Donald Houlin de Loma Negra– aportan la visión desde adentro. Francisco Moreno de Korn Ferry ofrece su mirada de consultor especializado.
1 | ¿Gestionar talentos o identificar sucesores?
–¿Qué es un plan de sucesión?
FM (Korn/ Ferry) Es un proceso estratégico, sistemático y deliberado para proveer experiencias a los managers con alto potencial que les permita desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos críticos para la organización. Según un estudio que acaba de publicar en Estados Unidos la National Association of Corporate Directors, menos de 50% de las compañías del listado Fortune 500 tienen procesos de sucesión establecidos.
JYM (Petrobras) Nosotros lo llamamos “planeamiento de capital humano”, desde detectar cuáles son las posiciones claves a cubrir mediante un proceso relativamente estructurado, hasta la definición de cuáles son las personas con características especiales que les permitirá evolucionar hacia esas posiciones clave que pocas veces permanecen constantes, que van cambiando y evolucionando en cuanto a su alcance y necesidades a resolver. Y por supuesto la definición de planes de acción que van a acompañar a las personas detectadas hacia el “norte”, que es la posición clave a cubrir.
–¿Cuál es la diferencia entre “gestión de talentos” y “planificación de la sucesión”?
DH (Loma Negra) Son dos partes del proceso total. Luego de detectar los talentos uno debe verificar cómo queda con respecto al succession planning. A veces pasa que uno tiene los talentos, los high flyers, y después cuando hace el succession planning hay que verificar si realmente están asignados. Si no hay asignación nos tenemos que preguntar qué pasa: o no había tal talento o no le estamos dando cabida en la organización.
GT (Nextel) Nosotros preferimos no utilizar el proceso de plan de sucesión porque implicaría de alguna manera decir “vos podés llegar, vos no”. Genera dentro de la organización mensajes que no son buenos en el mediano o largo plazo. Además una sucesión está atada a muchas variables en el tiempo: vaya Dios a saber cómo está el negocio dentro de cinco o diez años como para proyectar un candidato de treinta y pico de años en la posición de número uno. Preferimos manejarnos con el concepto de capital humano. Si nos aseguramos que dentro de la organización hay talento, van a surgir números uno en las respectivas áreas. Es una forma un poco más dinámica de verlo.
JYM (Petrobras) Es cierto que en nuestra cultura –y me refiero a la Argentina y la mayor parte de las culturas empresarias latinoamericanas– es importante el reconocimiento de la capacidad del high flyer en un contexto de igualitarismo. No es un tema menor. El modelo que se debe implantar para apalancar esta clase de procesos tiene que ser ampliamente compartido. Tiene que tener credibilidad. Si desarrollamos procesos tipo caja negra, de donde salen “los elegidos” corremos el riesgo de generar fracturas en el proceso interno social de la empresa que es fundamental para llevar adelante el esfuerzo productivo.
–Si la gestión de talentos no incluye una planificación de la sucesión en la cual ciertas personas son identificadas como potenciales reemplazantes de los puestos críticos, ¿no se corre el riesgo de que en el momento que se produce una vacante los denominados high flyers no estén preparados para asumir las responsabilidades específicas del puesto?
MDY (Monsanto) Sí. En nuestro caso es un proceso en el que invertimos mucho tiempo. Identificamos quiénes podrían cubrir un determinado puesto en uno a dos años y quiénes en más tiempo; y cuáles son los planes de desarrollo que tenemos que armar para asegurarnos que las personas estén preparadas.
FM (Korn/Ferry) abarca todas las posiciones críticas, que pueden ser distintas de acuerdo a cada organización y de acuerdo a la estrategia que están siguiendo. Si pensamos que desarrollar un CEO, desde su primer puesto de ingreso a la organización, en promedio requiere unos 25 años, hay 25 años de trabajo con esa persona. En algunas economías que están creciendo mucho, como la china, ese proceso lo hacen en ocho años. Pero el efecto es que llegan a CEO personas que todavía no están preparadas y entonces el riesgo de cometer errores es enorme.
2 | Lo que se dice y lo que se calla
–¿Cómo se maneja la comunicación interna? Si yo sé que hay tres personas que están nominadas para reemplazar al CEO y esa era mi aspiración, más vale que me voy a buscar otro trabajo. ¿O no?
MDY (Monsanto) Para estar en un plan de sucesión hay que ser móvil, no se puede ser local. Si ponemos a alguien en un plan de sucesión y la persona no tiene la aspiración ni tiene movilidad no funciona tampoco. Entonces hay una línea delgada entre qué comunicás a esta persona y qué no. No le podemos decir que de aquí a un año estará en un determinado puesto porque no lo podemos prometer ni asegurar.
–Cambian los negocios, cambia la estrategia… ¿cambian los candidatos?
GT (Nextel) Ahí está la clave de la comunicación. Algunas organizaciones han fracasado porque no supieron comunicar que esto es un proceso dinámico. Entonces se ha creado una sensación de que una vez que ingresás en la lista, estás protegido y que nada te puede pasar y que necesariamente te tienen que llevar al éxito…
–Y que por otro lado, si no estás, no hay forma de entrar…
GT (Nextel) Claro que si no estás en un plan de sucesión, listo, empezá a buscarte otro trabajo porque no vas a llegar a un puesto importante. En realidad nunca es así porque depende de muchas variables. Hay que asegurarse de tener talento en la organización y después el proceso de sucesión va a ser casi natural… Hay que trabajarlo y revisarlo permanentemente para no crear la falsa idea de que se tiene toda la gente necesaria y para formarla en algunos aspectos porque no está preparada.
–¿Qué se sabe en sus empresas sobre los planes de sucesión?
MDY (Monsanto) Pocas personas en la organización lo comunican abiertamente, ¡incluyéndome a mí! Si bien la gente sabe que existe un proceso de sucesión, lo que pasa es que no se maneja abiertamente. Nosotros no hablamos con los candidatos directamente para decir que esperamos que ocupe tal puesto. No lo hacemos para no generar expectativas que tal vez después no podemos cumplir.
FM (Korn Ferry) En general se prepara a la gente para que ocupe puestos clave. Ahora, no son demasiadas las empresas que dicen explícitamente “Te voy a preparar para ser CEO”.
DH (Loma Negra) En Loma Negra se sabe que existe un proceso permanente de búsquedas para la sucesión de los puestos clave pero no se comunica formalmente qué posiciones se están buscando ocupar. Lo que sí uno trata comunicar a la organización es lo que el departamento de Recursos Humanos viene trabajando en torno al capital humano. Esto es importante para transmitir el mensaje hacia los directores, gerentes y toda la organización de que cuando se genera una vacante se respetan procesos predefinidos y que no nos volcamos por un candidato porque a un jefe le cae bien.
GT (Nextel) Si se comunica formalmente se crea un efecto negativo mucho mayor que el beneficio. Explicar que el proceso es dinámico y que la compañía realiza muchas acciones para desarrollar el talento sirve más que expresar que tenés un plan de sucesión y que determinadas personas están en ese plan.
FM (Korn/ Ferry) Una de las modificaciones que introdujo la ley Sarbanes Oxley para empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos es que tienen la obligación de tener planes de sucesión abiertos, es decir, tener definidos quiénes van a ser los sucesores o los candidatos a la sucesión.
MDY (Monsanto) Puedo contar lo que se hizo recientemente en nuestra empresa. Tenemos tres personas que dentro de un tiempo podrían ocupar la posición de CEO. Esto está comunicado en la empresa y entonces todo el mundo sabe que hemos hecho esto para preparar mejor a las personas. Por ejemplo, a nuestro CFO le hemos dado una responsabilidad sobre una división. Nunca antes había manejado una. Otra persona que manejaba International Commercial pasó a Global Commercial; entonces ahora tiene dentro de sus responsabilidades a Estados Unidos, con mayor exposición, para prepararlo para la posición de Nº1. La comunicación de los sucesores es una excepción en nuestra compañía, sólo se da en este nivel de CEO.
3 | Quién se hace cargo de que haya alguien a cargo.
–Supongamos que un CEO consigue una oferta laboral de otra compañía y se va. ¿De quién es la responsabilidad de cubrir ese puesto?
JYM (Petrobras) La junta directiva es la que tiene que tomar la decisión. Las estructuras apuntan muchas veces al grado de preparación que tiene la organización para cubrir la vacante. Si tiene una estructura muy plana se va a hacer mucho más difícil el proceso de decisión. Sin embargo, cuando tienen un CEO con una identificación sistemática de una persona que viene funcionando junto a él, como podría ser el CFO, entonces ese proceso se produce de forma relativamente natural.
GT (Nextel) Depende de la figura a reemplazar. ¿Es el Nº1 de la Argentina? ¿Es el Nº1 de la región? ¿Es el Nº1 de la corporación? Si estamos hablando del ejecutivo Nº1 de toda la organización, evidentemente es responsabilidad de la junta directiva. Y es ahí donde uno ve hoy en día gente que entra y sale con una rapidez increíble y también estamos viendo últimamente casos de gente que se trae de industrias o actividades totalmente diferentes para producir algún tipo de renovación. Depende mucho de la industria, el momento, los procesos y de qué puesto se esté cubriendo.
–En el caso de tener que designar al Nº1 de la Argentina, por ejemplo, ¿de quién sería la responsabilidad?
DH (Loma Negra) En Loma Negra es una responsabilidad del proceso de capital humano que se tiene en Brasil para ese nivel de posiciones. Podría ser reemplazada por el Nº1 de una línea de negocios de Brasil o de la cementera que está en Brasil o de alguien que sube en la Argentina. Pero ese proceso para ese puesto se hace a escala de todo el grupo.
–¿Hay también una responsabilidad de parte del propio CEO?
FM (Korn/ Ferry) Es la primera responsabilidad del CEO decir quién lo va a suceder y preparar todo este proceso. Jack Welch preparó a tres personas durante un proceso que se inició 15 años antes de su retiro. Incluyó a 5.000 candidatos iniciales de los cuales 40 quedaron seleccionados cinco años después para luego reducirse a tres. Cualquiera de esos tres estaba en condiciones de sucederlo. El día que se anunció quién iba a ser el sucesor, los otros dos candidatos ya sabían en simultáneo que iban a pasar como líderes de otras dos compañías, uno como presidente de Home Depot y otro como presidente de Boeing. Un proceso de sucesión impecable, absolutamente ordenado y orquestado por el mismo CEO.
4 | Muchos países, muchas áreas, ¿un solo criterio?
–¿Cómo es el proceso de conciliar la información en una única base de talentos, entre los departamentos, entre los países?
MDY (Monsanto) En Monsanto hay sesiones de succession planning en niveles distintos. Lo que hemos armado es un proceso que tiene en cuenta todas las regiones y los sumamos en una revisión mundial en que están involucrados RR.HH., los líderes regionales y el nivel top gerencial. Así compartimos la información sobre la gente clave con la que estamos contando. Si tengo un puesto líder acá en la Argentina, puedo tomar en cuenta alguien que está en Asia. Entonces es un proceso estructurado muy fluido.
–¿Cómo se aseguran que los involucrados de todos los departamentos, países y regiones tengan criterios homogéneos para seleccionar a los talentos y candidatos?
MDY (Monsanto) Es una buena pregunta y está muy cerca de nosotros. Un proyecto reciente es hacer las definiciones de talento comparativas porque quizá un grupo tiene unas definiciones y un segundo grupo tiene otras diferentes. Entonces, este es un nuevo paso que estamos dando en el proceso de desarrollo de succession planning.
DH (Loma Negra) En nuestro caso, el grupo hace un plan de sucesión y detección de talento para las posiciones de directores y ahora también gerentes. Abarca las aproximadamente 400 personas de mayor nivel jerárquico del grupo. Con respecto a la homogeneidad utilizamos herramientas iguales, cada país hace lo suyo y después se va elevando. Es cuando sobre esa base se empieza a discutir sobre talento y potenciales que se complica. ¿Cuál es el criterio? Ya son cosas más difíciles de evaluar. Eso es algo que un poco tenemos que desarrollar. La experiencia de otros es interesante para ver cómo se hace cuando uno ya maneja volúmenes grandes de gente, como el caso de Monsanto, y además en todo el mundo.
MDY (Monsanto) Lo que pasa muchas veces es que al hablar sobre talento en realidad estamos haciendo referencia a la performance de una persona más que a su potencial. Entonces si alguien tiene una buena performance entonces se piensa “ah, tiene que tener un gran potencial”.
FM (Korn/ Ferry) Ahí es donde las compañías cometen el principal error, porque una buena performance en una posición actual no necesariamente garantiza que alguien vaya a desempeñarse bien en otra posición. De hecho, el desempeño actual explica sólo en 25% el éxito en el desempeño futuro. Lo que distingue a los altos potenciales de otros profesionales que se están desempeñando bien es lo que nosotros llamamos la “agilidad de aprendizaje” que es la capacidad de capitalizar las experiencias que se van teniendo. 70% del desarrollo de un manager se explica por los proyectos en los que participa. Su capacidad para aprender de esos proyectos y trasladar esa experiencia de manera metafórica a otras posiciones, es lo que le va a garantizar el éxito. La principal razón por la que fracasan los managers no son competencias técnicas, son competencias de comportamiento o culturales.
MDY (Monsanto) Es lo que llamamos learning capacity. A eso nosotros le agregamos movilidad. No puede ser una empresa mundial si sus ejecutivos no se pueden mudar a otros lugares.
FM (Korn/ Ferry) Es sabido que el learning agility es lo que te define pero uno de los problemas es cómo se mide. Están los comités que definen quiénes son los altos potenciales que en general lo primero que hacen es mirar la performance y en función de eso hacen una extrapolación y dicen “este es de alto potencial”. Pero es difícil, sobre todo en una empresa mundial, que esos comités tengan los mismos criterios y los mismos parámetros para medir a todo el mundo. Por eso es tan importante tener metodologías de evaluación de talentos que sean objetivas, parametrizadas, comparadas con los best in class de la industria. Esto permite evaluar a distintas personas en distintos puestos y distintas partes del mundo con los mismos criterios.
5 | La pasta de la que están hechos los futuros Nº1
–¿Cuáles son las habilidades que tiene que tener un talento clave hoy en día?
GT (Nextel) Esta definición de capacidad de aprendizaje es clave. Se supone que si una persona está en un plan de sucesión, ya tiene buen desempeño y está haciendo bien su trabajo actual. Para dar un salto a un puesto de mayor nivel va a tener que manejar cosas que no le son propias y ahí entra en juego su capacidad de aprendizaje. Eso es lo que diferenciará a esa persona del resto. Eso y –dependiendo de la organización– su capacidad para moverse. Si estás en una organización global y definís no moverte de la Argentina, ese es tu techo. Si para aprender no estás dispuesto a moverte, no vas a poder avanzar.
FM (Korn/ Ferry) Creo que son tres cosas. Agilidad de aprendizaje, en primer lugar; en segundo, habilidad interpersonal, y en tercer lugar, tolerancia a la ambigüedad. Que en particular en nuestros mercados latinoamericanos es clave, donde el caos es un estado estable.
JYM (Petrobras) Los niveles de complejidad a simple vista pueden resultar abrumadores. Requiere ejercer influencia tanto dentro como fuera de la organización, tener coherencia en situaciones que no son obvias, situaciones donde muchas de tus acciones pueden parecer contradictorias con el curso de los negocios. Mantener la cohesión es para nosotros algo fundamental. Se requiere liderazgo acompañado de un cierto nivel de inteligencia emocional.
–¿El plan de sucesión está siempre enfocado a los candidatos que ya están en la compañía o a veces la decisión de generar un cambio grande o un quiebre obliga a buscar gente de afuera? La pregunta es si dentro del plan de sucesión se contempla la necesidad de adquirir talento externo…
FM (Korn/ Ferry) Es común que cuando una empresa quiere hacer un cambio profundo, se plantee si gente que viene educada en una misma cultura o un mismo modelo de negocios es capaz de adaptarse a una nueva circunstancia. Esto se ve claramente en el caso de Compaq. Cada vez que Compaq hizo un cambio estratégico en su modelo de negocios, anunció un cambio de CEO. Porque ellos entendían que en la compañía, la manera de hacer los negocios y como se habían habituado los líderes a trabajar, cada vez que venían estos cambios profundos, como masificarse o abaratar algunos productos sin perder calidad, no podían hacerlo con la gente que tenían. Entonces el board decidió traer siempre un CEO nuevo.
6 | El bottom line
–¿Cómo se mide el éxito del plan de sucesión? ¿Qué indicadores utilizan?
JYM (Petrobras) El valor de las acciones. El bottom line de todo esto es que la capacidad de toma de decisiones de la alta gerencia de una compañía logre el mayor nivel de retornos para los accionistas. Hay también grandes CEO que tal vez no lograron aumentar el valor de la acción pero han evitado que se cayera y sostuvieron muy bien el valor en momentos muy críticos.
DH (Loma Negra) Nosotros tomamos como un indicador importante, cuántas posiciones o vacantes internas podemos cubrir y cuántas tenemos que cubrir con búsquedas externas. Entonces, esta variable nos permite medir cómo venimos haciendo los deberes para cubrir nuestras necesidades. Al cierre de ejercicio de este año estamos superando el valor que nos habíamos propuesto para este año que rondaba entre 60 y 70%. El progreso o la mejora se nota más en las posiciones con gente a cargo.
GT (Nextel) En nuestra operación, que es local, el éxito lo medimos también por la cantidad de puestos vacantes que podemos cubrir internamente dado el crecimiento y todos los cambios que se generaron dentro de la organización.
MDY (Monsanto) Coincido con todo lo dicho. Nuestra empresa está creciendo todo el tiempo y muy rápido y el trabajo que hacemos con nuestro pipeline es fundamental y nos indica cuántas nuevas posiciones podemos cubrir y también atender las urgencias que se generan por los cambios. En este momento estamos trabajando en un proyecto para definir los indicadores de éxito en nuestra compañía y reforzar el proceso.
FM (Korn/Ferry) Según un estudio realizado en Estados Unidos sobre los planes de sucesión, sólo 20% de las personas están conformes con este tipo de planes en su empresa. 80% de los directivos están disconformes con los resultados de estos planes de sucesión. Esto indica que hay mucho por hacer.
JYM (Petrobras) La gran demanda constante hacia los profesionales de recursos humanos en este aspecto es que tengamos mayor creatividad y mayor innovación en nuestras soluciones. La discusión por el reemplazo de talento lleva años y es un concepto ortodoxo discutido hace mucho tiempo. Es una herramienta útil pero hay que poner más creatividad e innovación. Una de las cosas que me gustaría hacer, por ejemplo, es visualizar más dimensiones de las que se toman en cuenta hoy: conocimiento técnico, perfil emocional y sensibilidad social, todos aspectos que para nosotros en Petrobras son muy importantes. Es un trabajo que debe ir ampliándose y que no se cierra nunca. Es work in progress.
 
Fuente: Revista Mercado
http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=359782

Lectura relacionada  Te lo Creas o No, Hay Vida Más Allá de la Empresa Familiar

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además ,  puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.

Si quieres ver más posts de la misma categoría, haz click aqui:


Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.