Hace ya bastante tiempo que me viene rondando una inquietud: son realmente necesarias las organizaciones tal como fueron pensadas en su momento. Acaso no requerimos reinventar las formas de organización, no sólo para ser más eficientes, sino para convertir el trabajo en un lugar con sentido y propósito. Cuáles son los diseños de organización que permiten conseguir acoger a las personas que en ella laboran y hacerlas sentir partícipes del proceso de negocio y, muy especialmente, sacarles su creatividad para ponerlas a disposición de la innovación que la propia organización requiere.

En los tiempos que corren una de los cambios más destacados es el cuánta organización necesitamos para alcanzar los objetivos que nos proponemos. Las empresas, el Estado, la sociedad civil se estructuran en organizaciones que aglutinan a personas; les defines roles, dividen el trabajo, lo coordinan con el objeto de cumplir un propósito, etc. Maximizar utilidades, prestar servicios, cumplir una meta social, etc, son algunos de las motivaciones que tenemos para crear organizaciones.

Ahora bien,¿cumplen las actuales diseños organizacionales con sus propósitos?. Yo tendería a pensar que no. Las organizaciones son muy poco flexibles, y, en consecuencia, adaptables a los cambios del entorno, las personas tienen poco espacio para expresar su creatividad, no se genera innovación, los ciclos de vida son cortos, por tanto no estamos ante un escenario muy optimista para la organización tradicional basada en le paradigma tayloriano.

Por ello he pensado que no hace falta para el mundo actual tener grandes estructuras organizacionales, sino más bien patrones de organización. Como señala el título, hace más falta organizarse que una organización. Fundamentalmente por un hecho muy singular del mundo actual: es necesario compartir. El mundo complejo de hoy requiere del pensamiento complejo y eso quiere decir cambiar la cultura de trabajo de antes. Las TICs han hecho posible un mundo global donde compartir es el antónimo de depredar. Cabe superar la competencia expoliadora para adentrarse en formas de compartir: nichos de negocio, mercados, información, proveedores, clientes, objetivos estratégicos, etc.

Para maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje de una organización, es crucial que sus directivos y ejecutivos comprendan la interrelación entre sus estructuras formales y sus redes informales autogenerativas. Las primeras son un conjunto de normas y reglas que definen las relaciones entre personas y tareas y determinan la distribución del poder dentro de la organización. Los límites son establecidos mediante acuerdos contractuales que delinean subsistemas (departamentos) y funciones bien definidas. Las estructuras formales se describen en los documentos oficiales de la organización –diagramas organizativos, reglamentos internos, sus estrategias y sus procedimientos.

Por el contrario, las estructuras informales son redes de comunicaciones fluidas y fluctuantes. La noción de red es la propiedad emergente de las nuevas organizaciones. La capacidad de estructurarse internamente en forma de red y en relación a su entorno está constituyéndose en un valor clave de las organizaciones. La fuerza vital de una organización –su flexibilidad, su potencial creativo, y su capacidad de aprendizaje- reside precisamente en la capacidad de generar redes a su interior y con su entorno. Juan Freire habla de la organización interfaz, es decir, de aquella que se acopla y desacopla con rapidez y ductibilidad en torno a proyectos, objetivos.

Una red tiene dos componentes: personas y practicas comunes, tras un objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en esas personas que se implican en una práctica común. Cuando entra en ella una nueva persona, la red puede reconfigurarse; cuando alguien se va, la red cambiará de nuevo, o incluso puede llegar a romperse. En la organización formal, en cambio, las funciones y las relaciones de poder son más importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque éstas cambien.

La red permanece en el tiempo mientras el propósito que la aglutine está vigente. Una red también funciona según unas reglas. Las que emergen de la propia red, es decir, de sus miembros. No existen acciones humanas sin reglas. Sin embargo, las reglas de las red son intrínsica a ella y por tanto maleables ante perturbaciones o cambios de entorno. Ah! y son singulares a esa red, por tanto no son necesariamente transferibles a otra. De ahí, por tanto, que la organización no debería se una estructura permanente, sino una propiedad emergente del sistema que la requiera.

Esta reflexión es particularmente importante para las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, en las que la lealtad, la inteligencia y la creatividad son los activos más valiosos, justamente aquellos que creemos que mejor pueden potenciarse con una red.

La naturaleza es una fuente de enseñanza para las organizaciones humanas. Por ello quiero terminar esta reflexión con un ejemplo que leí al médico y consultor organizacional Pere Monrás “el ejemplo de la biología es bien claro. La célula vive y se desarrolla por el efecto membrana. En la membrana es donde se dan todos los intercambios. Y al decir esto ya no cabe la vieja pedagogía donde la acción/reacción valían.

Se descubre el placer de la membrana, del intercambio de una autonomía con interdependencia, de la pertenencia a un cuerpo social al que todos aportan para ser ellos mismos, del mismo acto de hacer el amor donde los cuerpos y los espíritus, creando, conectando e intercambiando lo mejor de ellos mismos, donde la penetración y el acogimiento tienen sentido en el pleno juego que se da”.

Autor:Marcelo Lasagna

Enviado por marcelo lasagna el 02/04/2009 a las 02:38 PM

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