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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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En la búsqueda de ajustar el funcionamiento de empresas pyme, a fin de bajar o atenuar el aterrador índice de mortandad , es necesario analizar muchos aspectos que a primera vista no parecen ser un problema y por lo tanto no son tratados como tal.
Por razones que, obviamente naturales para el ser humano, deben ser modificadas a través de la razón, la delegación, o mejor dicho, la falta de delegación, ha sido uno de los mayores frenos al crecimiento y consolidación de las empresas y a la vez el síntoma más grave de enfermedad de organizaciones que han fracasado.


Mucho se ha escrito sobre las enormes ventajas y la necesidad de delegar funciones. Pero a la luz de lo que piensan y hacen muchos de los pequeños y medianos empresarios, lo que realmente creen, es posible concluir que los fundamentos de la mejora pero no han sido comprendidos en su esencia.
Estableceré entonces dos postulados que deben ser considerados como muy importantes debido a que el crecimiento de una empresa descansa sobre sus bases.

  • Cuándo es el momento en el que el profesional o el emprendedor dejan de ser eso, para transformarse en manager o CEO en exclusividad.
  •  Las personas o perfiles de empleados que son útiles en una etapa de la vida de una empresa, lo más probable es que no lo sean en la siguiente.

En esta nota nos ocuparemos del primer postulado, dejando el segundo para una siguiente nota.
Intentaré entonces mirar en mayor profundidad sobre la realidad que vive y siente un empresario pyme, respecto de estos postulados.

Primera etapa en la vida de una empresa
Cuando un emprendedor inicia una actividad propia, él es la empresa, él es todo; sin él, el emprendimiento no existiría. Por lo general es un técnico o alguien con un Know How importante sobre alguna disciplina o actividad, que percibe la existencia de necesidades insatisfechas o de gruesos errores en las empresas que atienden esos mercados o nichos, tiene la capacidad de elaborar una propuesta alternativa y tiene la audacia suficiente para lanzarse al vacío.
Usaremos como ejemplo a un técnico electrónico que repara televisores, equipos de audio y brinda servicios al automotor. La sola existencia continuada, un servicio más o menos comparable a sus competidores, y una acción mínima aunque permanente de difusión llamemosla “publicitaria”, harán que como resultado a una sumatoria de días de trabajo, se haya creado una “clientela” de base, que requiere más o menos frecuentemente de sus servicios. Pronto la demanda es mayor a las reales posibilidades operativas y es necesario incorporar colaboradores para atender a los clientes.
El técnico, que muchos llamarían “emprendedor”, vende, repara, compra y atiende a los clientes, mientras dirige/controla la gestión de sus colaboradores.
Llegará el tiempo de la saturación. La demanda mantiene en su máxima expresión la productividad de la pequeña estructura. La empresa está transitando su etapa de mayor capacidad de crecimiento.
Esta situación, pronto se torna insoportable, tanto para el empresario como para los empleados y se impone un cambio de estructura, situación ésta de un importante grado de presión y de generación de temores en la mente del empresario. La ignorancia técnica se manifiesta en el no saber por donde empezar o qué es lo que conviene hacer y cuándo. Es un momento de inflexión que muy pocas empresas superan con vida.

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Pasar al siguiente escalón
Hasta allí, el emprendedor ha pisado terreno conocido. Ha hecho lo de siempre, ha coqueteado con unos mínimos costos fijos, pero la vida a transitado por situaciones fluctuantes pero ya aprendidas. Ahora se presenta una decisión de mayor peso. Debe incorporar más personal, tal vez más calificado no ya de simples ayudantes. Esto requiere de mejores sueldos, es decir, asumir un mayor riesgo. Y esto se da porque él profesional ya no puede continuar haciendo el trabajo técnico. Debe ocuparse de atender a los clientes aunque ello no sea de su agrado e incluso considere que otra persona puede hacer el trabajo. Pero los clientes no entienden razones y sólo quieren tratar con el dueño. Esto se transforma en una disyuntiva importante. Además, la necesidad de comprar de piezas y repuestos es ahora mayor y más complicada; hay que buscar nuevos proveedores, verificar la calidad de los productos, encontrar mejores precios y sobre todo, viajar a hacer las compras. Esto suele ser tan importante para el emprendedor que no quiere que sus empleados sepan donde compra ni a cuanto. Sabido es que, por lo general, los competidores del futuro se incuban dentro de la misma empresa. Se impone la adquisición de alguna maquinaria para facilitar el trabajo técnico; la adquisición de un vehículo para retirar o entregar compras y ventas; trasladarse hacia un local o taller más grande, capacitarse porque ya se da cuenta que transita terrenos pantanosos y comienza a tener conciencia del peligro de equivocarse; e incorporar alguien que simplemente atienda el teléfono y tome esos mensajes que, por su cantidad, acumulados le quitan un par de horas por día a sus funciones vitales. Soluciones de diferente nivel se mezclan desordenadamente en la soledad de las decisiones.
Y así, todo crece. Pero son los costos los que crecen al igual que el secreto interrogante de si va a continuar vendiendo como hasta ahora para poder pagar los cambios.
La empresa requiere pasar a un escalon inmediato superior. Y como cada vez que suceda a lo largo de la vida de la empresa, será ese un momento de alta vulnerabilidad, porque una decisión equivocada puede lanzar por la borda el trabajo, el capital y las ilusiones invertidas hasta ese momento.
En ese punto es donde el empresario requiere de conocimientos y de personal técnicamente más formado. Por lo general no sabe adonde recurrir, no hay cursos a medida y no dispone de tiempo para estudiar en general, pensar y luego aplicar en particular. Tampoco dispone de la gente adecuada, porque al incorporarla no pudo ser evaluada adecuadamente por su misma falta de conocimientos técnicos.
Bueno, demás está decir que estamos frente a una crisis. Una de las muchas que va a enfrentar en la vida de la organización.
Allí entran en conflicto el técnico que es y el empresario que aún no es. Nadie le dijo que ahora debe dejar de ser técnico y concentrarse en ser empresario. Y que ser empresario es mucho más difícil que ser técnico. Y que ahora ya tiene cosas por perder, que antes no las tenía.

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Sobreviene el cambio
Y el cambio, inevitablemente sobreviene. Lo contrario es quedarse como está, lo cual redundará casi inevitablemente en un decrecimiento de los negocios, motivado por el mal nivel de servicio que presta una estructura sobresaturada de trabajo, y descenderá en factuación hasta una meseta en la que las variables internas se equiparen a la demanda y puedan convivir.
Si el empresario afronta el cambio es porque siente que hay mucho por hacer y considera que tiene la actitud para hacerlo, y por lo tanto encara una nueva configuración de la empresa. En esa instancia, la probabilidad de error se acrecienta exponencialmente a punto tal que una sola mente no puede, por lo general, contemplar todas las posibilidades de análisis y preveer las múltiples opciones que la situación ofrece. He aquí donde se acrecienta el valor de la organización. Los que aompañan al CEO, sean familiares o empleados fieles, alivianan la gestión y otorgan al manager del tiempo y de los puntos de vista necesariamente opuestos, para permitirle ver con mayor claridad. Pocos líderes pueden superar estos momentos en soledad. Ellos tienen condiciones excepcionales. No hay que olvidar que este planteo interno de las decisiones de la empresa están insertas necesariamente en un contexto variable y absolutamente incontrolable, que está fuera de la empresa.
Cabe destacar que no es posible tomar decisiones sin información y la información es algo que muy pocas empresas pyme producen. Suelen conservar montañas de datos que nunca son analizados ni elaborados para producir información. Como síntoma consecuente, la falta de formación conduce a la falta de información. Es natural entonces, que las decisiones tomadas en ese contexto tengan un altísimo contenido de aleatoriedad. Y no debe sorprender entonces porqué los índices de empresas que desaparecen sean tan altos.
Sobreviene el cambio. Si hay error, por lo general se ingresa a una espiral descendiente que torna cada día más pesada la situación en busca de una maniobra salvadora que permita “planear” (en el sentido de mantenerse en el aire sin caer) un tiempo más para volver a entrar en proceso descendiente más adelante.
Si hay decisiones acertadas, se ingresa a la siguiente etapa, un mundo mucho más complejo y riesgoso que el anterior, pero que no es visto como tal porque por lo general, si todo marcha bien, los ingresos aumentan porque se toma la demanda que antes esperaba su turno y el flujo de dinero esconde la situación.
Las etapas de crecimiento de las empresas, son las más difíciles y riesgosas, siempre. El flujo de las operaciones es tan abrumador que se pierde la noción de piso y techo, es decir, se pierde el control del crecimiento. Y créame, un crecimiento incontrolado no preanuncia buenos resultados, por lo menos en la mayoría de los casos.
El crecimiento es la etapa en la cual se evalúa la capacidad del manager para pilotear la organización frente a la ventisca de la situación
Obviamente, no es el la única situación de la empresa donde se pone a prueba un CEO, pero nos ocupamos específicamente a ella en esta nota.

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Si no cambió…. Se esfumó
Si el manager no asumió su condición de tal, es posible que su empresa ingrese rápidamente en la parte negra de las estadisticas. Si el técnico no dejó de serlo y no se asumió que la empresa ha crecido y ahora requiere de un conductor full time, las probabilidades de éxito se reducirán enormemente.
Naturalmente, es un tema con muchas aristas y cada caso requiere de un diagnóstico puntual, muy diferente de los otros. Pero como planteo general, es necesario verlo crudamente en su naturaleza. No hay CEOs iguales, por lo tanto, tampoco hay empresas iguales. Esto dificulta más la búsqueda de la decisión acertada porque invalida la existencia y la efectividad de las “ recetas”, elemento éste muy buscado por los empresarios pyme.
Es necesario comprender que lo que fue bueno para una empresas en una situación parecida, no implica que necesariamente va a ser bueno para otra. Una empresa es una construcción ad hoc y como tal debe tratarse.

Autor: Alfredo M. Mingo Suarez   Director Santa Maria del Buen Ayre Business School
Fuente:  http://www.ceoandpublisher.com.ar/index1.htm#
 
 

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