En  los mercados actuales se producen, cada vez con mayor velocidad, cambios acelerados e importantes que requieren respuestas rápidas y efectivas por parte de las organizaciones que operan en ellos; ante esta situación, en más casos de los deseados los criterios de gestión contenidos en la “sabiduría” tradicional no son capaces de responder con la celeridad necesaria. En la actualidad, las empresas tienen que acelerar sus procesos de gestión y desarrollar métodos y sistemas que les permitan reaccionar en el más breve lapso posible.

 En la actualidad, la mayoría de las empresas afrontan una situación acuciante: los cambios que se producen en sus entornos de negocios son cada vez más numerosos y, al mismo tiempo, se producen a mayor velocidad. Alrededor de las empresas, todo cambia. Las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores y/o usuarios; los productos o servicios que participan en los mercados; los competidores, sus dimensiones y sus actitudes ante el mercado; las leyes, reglamentos y normativas que rigen el sector de negocios; la tecnología, tanto de producción como operativa y de gestión; etcétera. Todo se mantiene en un continuo proceso de rápida transformación.

Desde hace unas tres décadas, todos los analistas y autores que estudian la realidad socio-económica mundial vienen advirtiendo de una realidad que, excusando la redundancia, podemos definir como “aceleración de la aceleración de los cambios”. Las siguientes cifras pueden ser utilizadas como ejemplo “emblemático” del proceso de aceleración; se refieren a los años que han requerido diferentes nuevos productos para alcanzar la cuota de 50 millones de usuarios:

·        Radio: 38 años.
·        Ordenador portátil: 16 años.
·        Televisión: 13 años.
·        Internet: 4 años.

Al mismo tiempo, mientras años atrás se concebía a las empresas como sistemas cerrados, en los que sus directivos podían adoptar sus decisiones casi sin tomar en consideración el entorno, en la actualidad, se ha impuesto una nueva concepción de la relación empresa-entorno. La experiencia ha demostrado que todas las organizaciones empresariales, desde las más pequeñas hasta las macro-empresas, son sistemas abiertos que están influidos y condicionados por los diferentes factores y elementos que conforman sus entornos. Ninguna organización puede substraerse a esa realidad.

La conjunción de estas dos situaciones impone la necesidad de:

è    Incorporar la rapidez como parte de los enfoques estratégicos de gestión.

Para Schnaars, contradiciendo las enseñanzas clásicas:

·        “Este enfoque se fundamenta en la idea de que responder con rapidez a los cambios del mercado y a los desafíos de los competidores constituye una estrategia mejor que elaborar planes muy ingeniosos, pero que implican una gran inversión de tiempo. Es una estrategia que sustituye las largas deliberaciones con la rapidez.”

La lógica de este planteamiento se sustenta en una serie de realidades que se están produciendo en todas las sociedades mundiales, que repercuten, de forma directa, en las dimensiones, las actitudes y los comportamientos de los mercados.

LAS TRANSFORMACIONES DEL ENTORNO

Los problemas de “ajuste” que plantean los grandes cambios que se están produciendo en las actuales sociedades post-industriales han sido analizados desde muy distintos ángulos y por muy diferentes ciencias: sociología, antropología, urbanística, política, etcétera. En este caso, nos vamos a limitar a los aspectos que inciden directamente en los mercados, dada su repercusión directa sobre la gestión de empresas. Veámoslos aunque sea muy brevemente.

Dominio de la temporalidad

Mientras las sociedades de antaño se organizaban sobre la base de que las cosas (incluidos los productos) debían durar de por vida, en la actualidad la tendencia dominante es hacia la temporalidad de todo cuanto nos rodea. Alvin Toffler, en su conocido libro El “shock” del futuro, trazó un cuadro muy claro a este respecto. Incluso, Toffler llegó a acuñar el nombre de “sociedades de usar y tirar”, en las que la palabra clave es “desechable”.

En la actualidad se admite como un valor central de nuestras sociedades que “todo debe cambiar”. En ese movimiento se incluyen valores tan aceptados antiguamente como el de la familia, el matrimonio, la pareja, la sobriedad, el honor, llegando hasta cuestionarse la inamovilidad de las iglesias y las creencias religiosas. En la práctica, desde los años 70, los consumidores occidentales y la sociedad creen, menos que antes, en trayectorias de vida estables, impuestas y dictadas por modelos, Estados, ideologías o estructuras sociales.

La realidad es que en la medida en que nos adentremos más y más en la era de la información y la cibernética (de la mano del acelerado desarrollo de la informática), es muy posible que se modifique, incluso, nuestra percepción de la realidad.

Esta tendencia hacia la temporalidad en todos los órdenes de la sociedad y sus instituciones implica la formación de entornos cada vez más dinámicos y abiertos al cambio, incluyendo los productos y servicios que se ofrecen en el mercado.

Los mercados globales y regionales

Cada día cobran mayor fuerza y vigencia dos realidades que se van desarrollando de forma paralela: la globalización del mercado y la formación y consolidación de mercados supra-nacionales, las llamadas zonas de libre comercio. Esto implica que, por ejemplo, las empresas nacionales ya no sólo deben enfrentarse a sus homólogos locales, en mercados altamente protegidos (como eran hasta hace pocos años), sino que deben hacer frente a competidores provenientes de cualquier rincón del mundo, que tienen estructuras de costes, tecnologías, enfoques de gestión y normas de comportamiento, muy diferentes.
           
Esto desplaza el lugar en el que se sitúa el “motor del cambio” de los mercados, que deja de estar centrado en las condiciones nacionales (más fáciles de controlar y prever), para trasladarlo a lugares lejanos que escapan a toda posibilidad de control e, incluso, de previsión por parte de las empresas nacionales.

Reducción del ciclo de vida de los productos

Como resultado de las tendencias anteriores, todo indica que, a nivel general, el ciclo de vida de los productos se hace cada vez más corto. El conocido proceso de desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive requiere cada vez menos tiempo. La moda, antes casi limitada a la ropa, ahora se ha extendido a todos los productos y servicios. Esto implica que las empresas deben aprovechar al máximo el mercado antes de que pase el pico de la popularidad de sus productos o servicios. En apariencia, los mercados a largo plazo han sido sustituidos por una serie de modas de corta duración. “Si usted cierra los ojos durante un segundo, pierde el mercado”, como alguien ha dicho.

Podemos, por ejemplo, notar como las marcas que permanecen durante décadas en el mercado lo logran porque las empresas que son sus propietarias mantienen a los productos o servicios que comercializan bajo ese distintivo en un continuo proceso de innovación y renovación.

Beneficios que generan los nuevos productos y servicios

Mientras que en la década de los años 70, las empresas norteamericanas esperaban que los productos nuevos les generasen, en promedio, un 15 por 100 de sus beneficios, en la década de los 80 ese porcentaje ascendió a un 34 por 100 (Fracker). Las empresas que no se mantienen en un continuo proceso de renovación de sus portafolios de productos corren el riesgo de auto-limitar su potencial de rentabilidad a corto plazo. Esta realidad ha llevado a muchas empresas a iniciar y mantener continuos planes de lanzamiento de nuevos productos, que necesariamente alteran, con frecuencia de forma importante, el equilibrio pre-existente en muchos mercados.

Alta competitividad en los nuevos mercados

La rapidez con que los diferentes competidores están ingresando en los nuevos mercados de rápido crecimiento, ha provocado que estos mercados, que antes se consideraba que podían ser explotados durante largo tiempo y con cierta tranquilidad, por una o dos empresas, muestren, a muy corto plazo, características muy similares a las existentes en los mercados maduros. Esto no sólo desvirtúa las recomendaciones estratégicas que tradicionalmente se han planteado para los mercados en crecimiento, sino que coloca a las empresas que operan en ellos en condiciones competitivas completamente nuevas, muy diferentes a las que se producían en el pasado.

Multiplicación de las “copias”

En la actualidad, la “copia” o imitación de los productos y servicios existentes en el mercado es una realidad muy extendida. En el sector servicios es mucho más fácil, pero, los productos tangibles tampoco escapan a esta realidad. Apenas un producto o servicio da señales de que está teniendo éxito, surgen en el mercado los imitadores, a veces decenas de ellos.

Esto ha llevado a muchas empresas a replantear su enfoque estratégico central: en vez de buscar ventajas competitivas por la vía de la diferenciación sostenible del producto o servicio, se proponen crearla como resultado de estructurar y mantener un constante esfuerzo de respuesta rápida ante el mercado (un concepto que veremos más adelante).

LA NEW ECONOMY

Toda la situación anterior se ha visto potenciada y acelerada aún más con la aparición de la “nueva economía”, una realidad  que hace apenas pocos años sólo existía en los “sueños” de algunos visionarios. Y no se trata de que una empresa decida mantenerse o no al margen de la “nueva economía”. No se trata tampoco de elegir entre “vieja” y “nueva economía”. Se trata de que no existe elección posible. La consolidación de la nueva economía es una realidad que no se detendrá (por más que lo queramos). Tal y como dijo en su momento Roberto Galimberti, presidente de I.Net: “Este fenómeno, hoy llamado new economy, en contraposición a la llamada old economy, será llamado dentro de algunos años simplemente Economy. Quién no sepa aprovechar a tiempo las oportunidades sencillamente no formará parte de la Economy.” ¿No se ha percatado el lector de que ya nadie habla de “nueva economía”? Es que ya se trata de un hecho que se da por descontado.

No se trata de que participemos o no en Internet o de que pretendamos o no utilizar la red como instrumento clave de la gestión de la empresa. Se trata de que la nueva economía (participemos o no activamente en ella) está cambiando la percepción del tiempo en la mayoría de los sectores de negocios.

·        Conceptos como previsión, planificación, comunicación, organización de actividades, coordinación, cadena del valor, propensión al riesgo, procesos, actividades de marketing, comportamientos del consumidor, fidelización, actitudes de compra, son todos asuntos vinculados estrechamente al concepto tiempo.

Si el entorno opera en una dimensión temporal más rápida, en la que el tiempo que se dedica a hacer “las cosas” se comprime, también las empresas deberán proceder a “comprimir” sus tiempos operativos. Es la única forma de garantizar que la empresa estará en capacidad de reaccionar “a tiempo” a los requerimientos del mercado (el llamado time to market, con todas sus vertientes y dimensiones). En otras palabras:

·        Para crear valor para el mercado, que es el único elemento que garantiza la subsistencia de una empresa, será necesario comprimir los procesos y, como resultado, acelerar la gestión.

La realidad de cada día nos indica que la nueva economía, con Internet como eje central operativo, está imponiendo una aceleración antes desconocida de los ciclos acción-reacción, con una drástica reducción de los tiempos entre las “acciones” de las empresas y las “reacciones” de los mercados. En este contexto ha surgido el concepto de “competencia basada en el tiempo” (time-based competition), en la que los tiempos de respuesta se convierten en un arma competitiva central y el recurso tiempo en la variable fundamental de la gestión. Hay, incluso, quienes afirman que si inicialmente los pilares de la producción fueron la tierra, el capital y el trabajo y que, luego, el foco de atención se desplazó al management, hoy en día toda la estructura productiva se sustenta en la gestión del tiempo.

LA IMPRECISIÓN DE LAS PREVISIONES

La acelerada transformación del entorno, la nueva economía y las discontinuidades que afectan a todos los mercados, hacen que todo se mueva hoy en día en función de una característica común: la volatilidad. Ya no existen puntos de referencia y todas las certezas valoradas por la gestión clásica se han, prácticamente, evaporado.

En este “nuevo mundo”, desaparecen todas las barreras y un evento aparentemente insignificante puede asumir proporciones impensables. Nos encontramos ante cambios de dimensiones importantes, repentinos y profundos, que convierten rápidamente todo enfoque competitivo y toda capacidad, habilidad o competencia en un punto fuerte obsoleto. La absoluta imposibilidad de prever el futuro (a veces, incluso, a muy corto plazo) hace que todo intento de planificación tradicional resulte inútil.

Ante esta situación, el único movimiento posible consiste en:

·        Afrontar lo imprevisible y convertirlo en una ventaja a favor de la propia empresa.

Hasta ahora todas las teorías de la gestión se sustentaban en la posibilidad real de prever el futuro. Así, la gestión estratégica tradicional puede resumirse en cuatro pasos básicos: conocer la situación actual, prever cómo será el futuro, establecer objetivos (futuros) y desarrollar los planes que permitan alcanzarlos. A partir de esta premisa, gran parte de los esfuerzos de gestión se han centrado en tratar de preverlo todo y, muy especialmente, el comportamiento “esperado” de los mercados (de aquí surgen los populares y conocidos planes a corto, medio y largo plazo).

·        Pero, ¿qué hacer cuando la turbulencia del entorno y el proceso de aceleración hacen que todo sistema de previsión resulte ineficaz?

En la actualidad, las necesidades y deseos de los consumidores, usuarios y clientes son muy poco previsibles. Aparentemente, los consumidores se han convertido en “experimentadores” insaciables y decididamente infieles que aman lo imprevisto.
En síntesis, las continuas transformaciones que se producen en un entorno difícilmente controlable han provocado que las previsiones de futuro sean cada vez más inciertas. Ante esta situación, muchas empresas han optado por centrar su estrategia en moverse con rapidez en la dirección en que evolucionan los mercados (que es algo que pueden controlar las empresas), en vez de tratar de predecir cuál será la dirección de ese “movimiento”, que será, siempre, un área menos controlable.

LA ACELERACIÓN DE LA GESTIÓN

La solución a la situación antes descrita consiste en acelerar los procesos de toma de decisiones y sus correspondientes puestas en prácticas, en especial  en dos direcciones:

·        Aceleración del proceso innovador.
·        Aceleración de la capacidad de respuesta de la empresa.

Para estos fines es necesario actuar, fundamentalmente, en aquellas áreas y funciones de la empresa que permitan conocer con la mayor rapidez posible los cambios que se producen en el mercado y, al mismo tiempo, flexibilizar y agilizar al máximo posible la producción y logística externa.

¿Cómo hacerlo? Veamos sólo dos ejemplos, ya que una explicación de todas las posibles alternativas escapa a los objetivos de este análisis.

Aceleración del conocimiento del comportamiento de los mercados

Ya no es posible recurrir a las tradicionales y, por necesidad, periódicas investigaciones de marketing, que consumen gran cantidad de tiempo y no pueden ser realizadas con una base permanente y continua. Como tampoco las empresas pueden depender, para lograr la necesaria rapidez, de los resúmenes estadísticos mensuales del comportamiento de las ventas. Un sistema de respuesta rápida debe basarse en la recopilación electrónica de datos.

Ya son varias las empresas que han implantado sistemas que les permiten conocer con precisión las ventas de sus productos al público de forma inmediata, en línea, o al final de cada día (entre ellas, Levi Strauss, Benetton, Haggar y otras). La forma como operan estos sistemas se puede resumir de la siguiente manera:

a.     Las compras de los consumidores o clientes se registran por medio de scanners o lectores ópticos.
b.     La información recopilada se transfiere, de forma automática de inmediato o al final de cada día, a la empresa proveedora.
c.      La información recopilada se analiza diariamente para determinar qué productos se están vendiendo bien y cuáles no.
d.      La empresa utiliza los datos recopilados cada día para adaptar su producción, en tiempo real, a las verdaderas necesidades de los consumidores o clientes finales.
e.     RESULTADO: productos y servicios que responden con mayor precisión a los cambios del mercado.

La producción súper-rápida

Las características de un sistema de producción súper-rápida son:

·        Centrado en el tiempo, no en los costes.
·        Basado en producciones cortas, diseñadas en función de demandas específicas de los consumidores.
·        Instalaciones de producción muy flexibles.
·        Muy eficiente y flexible programación de la producción.
·        Organizar la producción en función de los productos, no de los procesos.
·        Dotar a los empleados de amplia libertad para tomar decisiones relacionadas con la producción.

VENTAJAS DE LA ACELERACIÓN

Los propulsores de los enfoques de gestión basados en la rapidez señalan los siguientes beneficios:

·        Reducción de los costes: usualmente, los más altos costes que implica un sistema rápido (en relación con los sistemas tradicionales) se compensan como resultado de operar con inventarios muchos más bajos.
·        Mejor servicio: los clientes perciben la entrega rápida como una mejora importante del servicio recibido.
·        Más alta calidad de los productos: la mejor y más actualizada información proveniente del mercado y la necesidad de responder con rapidez a las demandas del mercado, provocan (como subproducto del sistema) que los productos se mantengan en un continuo proceso de perfeccionamiento de sus niveles de calidad.
·        Mayor variedad de la oferta: la flexibilidad que se logra en las áreas de producción y distribución le permite a las empresas diversificar más fácilmente sus líneas de productos, lo que, a su vez, les facilita la participación en un mayor número de segmentos diferentes del mismo mercado.
·        Mayor fidelidad de los canales: los mecanismos de intercomunicación que se utilizan para establecer el vínculo empresa-canales, crean una mayor dependencia de los intermediarios hacia las empresas productoras.

¿QUÉ HACER?

Ante un entorno híper-dinámico, la única alternativa de las empresas es convertirse en organizaciones híper-dinámicas. Si se pretende no sólo subsistir, sino, además, prosperar en esta realidad caótica y llena de desafíos que nos rodea, es necesario revolucionar el actual modelo organizativo y cultural. Para lograrlo, y convertir la empresa en un organismo híper-dinámico, capaz de crear constantemente nuevas fuentes de ventajas competitivas, es imprescindible superar (o mejor dicho, destruir) el propio modelo de éxito alejándose del statu quo, a sabiendas de que si no se hace el futuro cercano será el fracaso de la empresa.

El objetivo es el de convertir la empresa en una organización que, al interactuar en tiempo real con consumidores, usuarios y clientes cada vez más exigentes, esté en capacidad de crear productos y servicios con un alto nivel de “unicidad” y, en consecuencia, en grado no sólo de satisfacer las ya elevadas expectativas, sino también de anticipar las necesidades latentes.

El cambio de mentalidad y estructura organizativa que implica esta transformación deberá sustentarse en la aceptación e interiorización de tres principios clave:

·        La convicción de que el tiempo constituye un factor competitivo de primer orden en todo planteamiento estratégico.
·        La convicción de que las habilidades relacionadas con la “gestión del tiempo” (time management) constituyen un recurso inmaterial que debe incorporarse en los procesos productivos bajo la forma de un patrimonio de conocimientos adquiridos, susceptibles de ser transmitidos internamente.
·        La convicción de que la eficaz “gestión del tiempo” maximiza la rentabilidad de las empresas cuando se interrelaciona con los sistemas de gestión de los otros recursos inmateriales de la empresa: cultura, sistema informativo, sistemas para la toma de decisiones, modelo financiero, etcétera.

¿En qué áreas se debe actuar? Para guiar la “revolución” y centrar los esfuerzos que han de hacerse para conducir eficazmente el cambio de la empresa resulta muy útil recurrir, como guía de trabajo, a las conocidas “7S de McKinsey” o las “siete S” a secas.

Fuente:

 http://www.gestionvisioncritica.com/html/VC-003-Podemosenfrentarunmundohiperdinamico.htm

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