Las empresas familiares más grandes y exitosas del mundo han sabido diferenciar los problemas de origen familiar de los comerciales. Es este un camino recomendable para evitar los conflictos que la interacción entre estas dos organizaciones puede provocar.
Estamos acostumbrados a pensar en la empresa familiar como ese tallercito donde trabajan mamá y papá, o papá solo y algún hijo, con la posibilidad de que después venga algún sobrino o algún amigo de afuera. “Se trata de un error conceptual que carece totalmente de fundamento.

Una empresa familiar puede ser una pequeña empresa, puede ser una mediana empresa o puede incluso ser una multinacional”, comentó el Dr. Héctor Kremer, abogado y mediador especialista en empresas familiares.

Las empresas familiares no tienen un techo predeterminado para su expansión. Lo importante para que estas organizaciones puedan crecer y superar los límites de las pequeña empresa, tiene que ver con distintas cuestiones; algunas similares a las que afectan al resto de las empresas no familiares (el desarrollo de una buena estrategia de negocios, la disponibilidad de recursos, la calidad del producto o servicio, las redes de contactos, la administración de la organización, el contexto en el que se instala, etc.), y otras específicamente relacionadas con la prevención de los posibles conflictos entre los intereses de la empresa por un lado y de la familia por el otro.

Las decisiones que bajo la óptica de una lógica empresarial son importantes para los negocios, no siempre coinciden con las que se privilegia bajo una lógica familiar. Por ejemplo: la creación de puestos para parientes, la designación de posiciones gerenciales para los hijos (no siempre capacitados para esas tareas) , la conducción verticalista basada en las jerarquías familiares, etc., podrían ser acciones justificables desde lo familiar, pero irracionales en cuanto a lo propiamente empresarial.

Generalmente, los conflictos ocasionados por el choque de racionalidades impiden el crecimiento de la empresa, e incluso su mantenimiento a través del tiempo. La astucia para resolver estos enfrentamientos, diferenciando las cuestiones que tienen que ver con la familia y las que tienen que ver con la empresa, es fundamental para el buen desempeño de las empresas familiares y para una definición clara de sus objetivos.

En este sentido, el Dr. Kremer opina que “en una empresa, las personas perduran, en la medida en que demuestren su capacidad y que se refleje en los buenos resultados de su gestión. Cuando cesa el buen resultado, esta persona es prescindible para la empresa. En una familia usted puede ser más capaz, menos capaz, puede ser mejor o peor persona, puede ser más o menos querido, pero si usted es hijo, si usted es hermano, si usted es sobrino, seguramente su perdurabilidad, dentro de la familia, va a estar asegurada. Entonces, cuando se yuxtapone la filosofía familiar de la permanecía con la filosofía empresarial del durarás tanto mientras seas útil y tus resultados beneficien, de lo incondicional a lo condicional, podemos tener graves choques que se van a reflejar en los resultados empresariales o en el comportamiento familiar” .

Pero son muchas las empresas familiares que han logrado sortear este tipo de obstáculos y tener una actitud positiva para el crecimiento. No es difícil reconocer en el contexto nacional y en el exterior, la existencia de grandes compañías de propiedad familiar. Las empresas de las familias Pérez Companc, Fortavat o Bemberg son, entre otras, las más importantes de la nación, mientras que la mayor parte de los laboratorios nacionales y bancos son empresas de familia. Sony es una empresa familiar resultado de 16 generaciones, y hasta el día de hoy le seguimos comprando los coches a la familia Ford, y usando los jeans de Levi”s. Shell (que es el mayor emporio petrolero del mundo) es de una familia, como así también Matsushita. O sea que el mito de que la empresa familiar es una PyME, es mentira. Lo que no quiere decir que la mayor parte de las empresas familiares esté dentro de las PyMEs. Eso es otra cosa, pero no es patrimonio exclusivo de las PyMEs, las más grandes empresas del mundo también pueden ser familiares, continuó explicando Kremer.

La expansión de la pequeña y mediana empresa familiar es un proceso conflictivo, ya que con él aparecen las necesidades de incorporar personal, de actualizar las técnicas, de diversificar e incluso de ajustar los objetivos. El cambio genera una tensión que debe ser manejada con cautela e inteligencia, sobre todo considerando la complejidad que adquieren los conflictos en este tipo de organizaciones. La particularidad de la empresa familiar hace que sea más fácil la confusión de los problemas que tienen que ver con la familia y los que corresponden puramente al ámbito comercial. “

Si la empresa común tiene alguna dificultad, nosotros podemos pensar en las dificultades de las empresas, pero si es una empresa familiar tenemos que hurgar, además, qué pasa con la familia, porque nunca vamos a saber si el problema por el que estamos pasando se debe a un problema estrictamente empresarial y tenemos que analizar su management, o si en realidad es un problema que se origina en una disfunción familiar, disfunción que puede ser extensible también al individuo que en lo personal puede sentir frustraciones o limitaciones que trasladadas al ámbito empresario gravitan en la marcha empresaria por problemas ajenos al management “.

La creación de un ambiente de justicia y confianza, la definición clara de los objetivos que permitan conocer si el emprendimiento, se trata de una actividad familiar o de una empresa comercial con metas propias, permitirán que una lógica empresarial (más racional que emocional) guíe los distintos campos de la administración empresarial, y que la familia encuentre su propio espacio para definir la dirección y alinearse con el objetivo, sin entorpecer la productividad de la empresa.

Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: El mito de la pequeña empresa familiar y  distribuído bajo una Licencia Creative Commons.
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management041001.shtml

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