No es frecuente encontrar equipos de trabajo que funcionen bien, mal dirigidos.

En innumerables ocasiones he tenido oportunidad de toparme con equipos que esforzadamente consiguen alcanzar sus objetivos no sin antes pasar por tortuosas experiencias de fracasos reiterados y de incontables conflictos que podrían evitarse. Y mejor no hablemos aquí de costos!Se me dirá que en ocasiones, la gente “difícil” se resiste a ajustarse a normas o procedimientos por el simple hecho de mostrar su dureza o intolerancia. (Resentimientos quizá?) Y está bien; en ocasiones puede que sea así. Pero la mayoría de las veces esta gente “difícil” lo es a partir de incompetencias graves en materia de supervisión.

Siempre sostendré que cuando se evalúa a la gente que trabaja “sin compromiso”, antes de tomar decisiones drásticas, me gustaría ver a esa misma gente trabajando bajo otro comando (u otro estilo de comando) antes de decidir si esa persona debe seguir en la empresa o debe ser desvinculada.

En otros artículos hemos comentado respecto de la necesidad de evaluaciones de desempeño regulares, objetivas y hechas como parte de un proceso de interés que debe mostrar la empresa cuando pretende desarrollar a su gente.

Dando por hecho que esto es parte de la gestión, no cabe otro camino que reconocer que si hay equipos “indomables” lo más probable es que estén conducidos por supervisores “a medias”.

¿Hasta qué punto? Y mire, hasta usted!

Es decir; si dirige una empresa que constantemente renueva a su personal y “no hay ninguno que sirva para nada o casi”, al decir de su supervisor, lo más probable es que esté en presencia de un supervisor incompetente (o casi), que no logra conducir a ninguno y no lo logrará hasta que entienda que hay ciertos errores (“tics”) que debería dejar de lado. Porque sabrá de producción o de lo que sea pero de hacer que se haga, poco.

Le cuento un caso: un supervisor “buena gente”, con conocimientos técnicos en su especialidad, de buen trato, pero que no entiende el lenguaje de la autoridad. Creo que por alguna escondida causa de raíz sicológica, evita conflictos con su gente. ELIJE “proteger” a conducir. ELIJE “apañar” a encauzar. ELIJE “justificar” a corregir. ELIJE “entender” a cuestionar. Como si todas estas acciones fueran una extraña forma de agresión generadora de conflictos. En ocasiones se confunde a tal punto que no se sabe con claridad si está reclamando algo para su gente o para sí mismo.

Como diría alguien, aparece como “más papista que el Papa”. ¿Y sabe qué? El sector que tiene a su cargo ha pasado a ser, en menos de un año, el que más nivel de ausentismo tiene. Y encima tiene la candidez de decir que “la gente no sabe lo que es el compromiso” con la empresa.

No tiene desperdicio.

¿Y a esto como se lo corrige? Capacitándolo!

Lamento poner en su conocimiento que también habría que revisar el estilo de conducción de la empresa en general ya que ese supervisor TIENE un jefe.
Pero este es un tema que trataré en otra oportunidad. Lo que quiero decirle es que se le pueden incorporar herramientas de gestión que le faciliten que su equipo alcance mejores niveles de comportamiento, de producción, de compromiso, etc. Y no son herramientas difíciles de comprender pero…, tiene que querer utilizarlas y se lo debe apoyar para que lo haga! Si no, estará usted haciendo una mala inversión.

Las herramientas de las que le hablo no reemplazan las incapacidades estructurales. Sólo (y ni más ni menos!) mejoran la performance de quienes tienen condiciones pero necesitan “pulir” un estilo y unas cualidades que no son innatas en todos los mortales.

Jorge Rucci – Especialista de Recursos Humanos de Consultora Kaylos

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