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Mckinsey es su último Quarterly nos vuelve a recordar una vez más lo que todos sabemos: la transformación organizativa mayoritariamente fracasa, en un 70%. Esto es ahora especialmente importante pues todas nuestras empresas tienen proyectos de cambio: vender más con menos promoción, búsquedas de eficiencia, replantearse la organización eliminando costes ¡Esta es la música que suena! Pero estos proyectos mayoritariamente fracasarán.

Mackinsey vuelve a dar cifras que ya dio Kotter hace más 10años y que otras muchas consultoras durante dos más décadas se han encargado de anunciar, pero está bien el recordatorio. Las razones más frecuentes que se destacan para explicar esta cifra es que los directivos no contemplan los aspectos “irracionales” y “emocionales” del comportamiento de las personas en su organización.

Pero, el directivo común se olvidará de la fatídica cifra y de estos razonamientos que le pueden parecer “humo” o “insustanciales” y para su sorpresa fracasará, no entenderá por que su proyecto llamado a mejorar la delicada situación de su compañía, tan necesario, no obtuvo el suficiente soporte organizativo. Y cómo en el trágico mito de Sísifo intentará subir con esfuerzo la montaña con una pesada piedra y su destino hará que mayoritariamente vuelva a fracasar, pero volverá a intentarlo una vez más. Quizás cuantos más fracasos haya acumulado en el pasado, menos acumulará en el futuro (si su compañía le permite seguir en su puesto).

De cómo superar la barrera del 70%

¿Hay alguna forma de superar el trágico destino al que están abocados mayoritariamente nuestros proyectos empresariales de cambio?

Probablemente, el primero sea la humildad. Pensar que nosotros no somos diferentes ni nuestros proyectos son más necesarios de los que nos muestran las estadísticas y que nuestro sentido común no es mejor que el de los otros directivos con las que se hicieron estas estadísticas.

Por alguna razón inexplicable, muchos directivos nos cuesta comprender este axioma tan sencillo y obvio: fracasamos por que no conseguimos cambiar a las personas. La transformación organizativa es transformación personal.

Alguien dirá que no necesario recordar lo evidente a los directivos que ocupan las posiciones más alta de nuestras compañías, alguien dirá que esto son memeces que todos sabemos, alguien dirá que todos sabemos de la necesidad de tener en cuenta el factor humano y bla, bla, bla, bla,… Pero el 70% nos demuestra que no es tan fácil, que nos olvidamos y caemos de forma irremediable en el fracaso.

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Cuando imparto cursos de Gestión de la Innovación organizativa, cuando hago proyectos de transformación empresarial y recuerdo a los directivos las claves del éxito y propongo no superar fases o no olvidar algunos elementos clave, se que muchos de ellos piensan en silencio “otra vez la misma historia humanista de las personas y que hay que tenerlas en cuenta” y piensan “por favor resultados, acción ya”, con estos directivos es más probable el fracaso.

Por ello el directivo debe entender la necesidad entender cómo cambiar el comportamiento de las personas de la organización eso que hemos denominado Liderazgo Transformador. Por que evidentemente las organizaciones no cambian, cambian las personas. Y sólo detrás de este razonamiento tan evidente es la explicación del 70% y asumirlo es la única forma de superarlo.

El Club del 25%

Suelo trabajar en proyectos de alto riesgo. Desgraciadamente no llaman a los consultores por proyectos de bajo riesgo, y puedo afirmar sin dudar que durante mis casi veinte años de experiencia en estos temas conozco mejor que nadie la cara del fracaso y la he visto reflejada en muchos directivos, las situaciones cambiaban pero la sensación de decepción y de no conseguir el proyecto tan necesario para la empresa es tan común. Y también conozco la otra cara menos frecuente del éxito. Y por ello se la dificultad de abandonar el Club del 70%, para estar en el Club del 25% o del 50%.

El principal problema es que todos pensamos que sabemos como manejar los aspectos intangibles de las organizaciones y sabemos gestionar su naturaleza humana, pero no es tan fácil, hay demasiado optimismo, pasamos de puntillas por los aspectos relevantes y por esto inevitablemente todos conocemos la cara amarga del 70%. Todo directivo de acción inevitablemente la conoce pero sólo la gestión con maestría de estos aspectos te puede permitir ser del Club de los 50% o de los 25%.

Para estar en estos últimos Clubs más selectos simplemente se debe conocer bien el denominado Viaje de la Ideas, el proceso de la innovación empresarial, mediante el cual una idea de negocio se convierte en realidad, en dinero. Para convertir un proyecto empresarial en éxito, el proceso a seguir está muy pautado, puedes encontrar cientos de referencias y listas recordatorio.

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Podemos empezar por los clásicos como Kotter y sus siete pasos, puedes leer algunas o perspectivas con días de vida como la lista de John Joslos “10 principles of change Management” o “6 Drivers of Change” el un panel “Innovation: Change Happens” donde se eligieron los seis aspectos más relevantes. En este Blog podrás referencias a las técnicas de nuevos autores como Vijay Govindarajan autor de las Ten Rules For Strategic Innovators – From Idea To Execution, o de herramientas clásicas como la denominada Ecuación del Cambio de Beckard . Por supuesto yo también yo te sugeriré que leas mis “Siete Herramientas de la Innovación” de mi libro Liderazgo Transformador. Las listas son muy parecidas, algunas más brillantes que otras, pero todas hablan de los mismos fenómenos y cada vez está más claro el secreto que es controlar la parte irracional de las organizaciones, las emociones organizativas.

No hay opción debemos gestionar el cambio

Después de leer estas las anteriores líneas quizás pienses que lo óptimo es no actuar, no ser proactivo en efectuar proyectos de transformación, dejar que nuestra empresa siga su curso y así no fracasaremos. Pero esto es difícil todos sabemos que el cambio organizativo no es algo que pasará con la crisis. Estamos en la Era de la Innovación, estamos en un momento donde el cambio, la velocidad y la flexibilidad organizativa es la esencia de los nuevos tiempos. Sólo sobrevivirán las empresas más veloces, las más audaces, las que entiendan más rápidos a sus clientes mejor que su competencia.

La nueva Era de la Innovación obliga a los directivos a ser Líderes Transformadores, para seguir siendo directivos y no hay forma de escaparse de los complejos proyectos de transformación empresarial, los accionistas no lo perdonarán.

Quizás sólo hay una Regla de Oro si quieres evitar algunos de los grandes proyectos de cambio, asegúrate que en tu organización se hacen de forman constante una multitud de pequeños proyectos innovadores. En otras palabras, asegúrate que tu organización tiene una Cultura Innovadora donde el cambio es la constante, tal como Koos Kanter dijo esta es la principal característica de las empresas exitosas, por qué en todos los casos los grandes proyectos son proyectos de riesgo aunque seas del Club del 25%.

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 Fuente:

http://supervivenciadirectiva.com/2009/05/16/de-por-que-los-cambios-empresariales-fracasan/

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Comentarios (1)

  1. Angel Bueno dice:

    Creo que el comentario es muy teórico para el caso peruano, en mi opinión, es normal que no todos los proyectos esten viables aunque los estudios podrían decir que “si los son”, debido a que estos no involucran el riesgo pais interno (existe uno externo), este interno, lucha contra la indiscriminada importación, contra los informales, el contrabando, el lavado de dinero en mil y un formas, y encima la desatinada labor de “ejecución-(matar), que tiene el sistema de la SUNAT, y además esta y todas las organizaciones que representan al perú, cobran por “anticipado” las supuestas utilidades del año; y finalmente solo ciertos niveles de empresas, tienen los impuestos congelados y no se les puede añadir ni uno más.. vea el caso solo de la sobreganancias en el sector de la minería, etc, etc.
    angel Bueno

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