Hace algunos años comencé a trabajar con el término modelo de negocios, mi preocupación en aquel entonces era acotar su significado de manera de otorgarle utilidad práctica, hacia finales de la década de los noventa el término era muy popular, en especial en la época en que se expandía la denominada burbuja de Internet.

Básicamente se presentaban multiplicidad y variedades descomunales de propuestas de negocios, las cuales era necesario evaluar o considerar con algo más que el “olfato empresarial”. A partir de esta situación el término se volvió y popular y se transformó en casí un comodín de charlas ocasionales.

En Management, muchos términos son usados en conversaciones normales sin ninguna precisión y con bastante ambigüedad en su significados, pocas expresiones han sido tan sobre utilizadas como “modelo de negocios” y “estrategia”, mi preocupación entonces, pasaba por encontrar una conceptualización que diferencie cada elemento de un modelo de negocios de las capacidades que se precisan para su implementación exitosa.

Esa búsqueda, varios trabajos me influenciaron de sobremanera, entre ellos el legendario “Innovation and entrepreneurship” de Peter Ferdinand Drucker, fenomenal obra que contribuyó desde la ejemplificación hasta la identificación de áreas de innovación; Trabajos más contemporáneos como “The Profit Zone” de Adrian Slytowzky, David J. Morrison y Bob Andelman y el libro “What a Management is” de la Profesora Joan Magreta contribuyeron a mi conceptualización.

Posteriormente condujimos nuestra propia investigación, adoptando dos abordajes diferentes, el primero relacionado con la necesidad de un emprendedor tratando de crear su propia compañía y el segundo que se correspondía con un gerente trabajando en una organización de envergadura que ya se encuentre establecido en su propio negocio.

Con estas precisiones en mente, con mi equipo de auxiliares docentes entrevistamos a personas de ambas categorías, como resultado publicamos nuestra primera versión del “paper” “Modelo de negocios” hacia el año 2002, posteriormente analizamos diversas variantes de conceptualización, la más destaca es la expuesta para el análisis de mercados tecnológicos por los profesores Pateli y Giaglis de la Universidad de Atenas (2003), sucesivos ajustes nos permitieron ajustar la versión final del mismo.

Luego de elaborar esta taxonomía, sugerimos un conjunto de preguntas para conceptualizar el modelo de negocios:

1. ¿Por qué sus clientes están comprando sus productos o servicios? ¿Cuál es la razón que ellos tienen para comprar sus productos y servicios?

La respuesta a estas preguntas, es decir la verdadera respuesta les dará la proposición de valor de su modelo de negocios, el cual está construido sobre esta presunción y es la base central del modelo de negocios.

2. ¿Cuáles son sus clientes y quiénes sus usuarios?

Dividiendo clientes de usuarios se tendrá una idea sobre quién decide comprar y quiénes los usan, en algunas ocasiones ambos son la misma persona.

Se precisan categorizarlas, encontrar qué cada categoría tiene en común y por qué ellos(as) son sus clientes, responder a esta pregunta dará una clara idea de cuáles son las opciones para diferenciar la manera en que se puede proponer productos a cada uno de estos grupos.

3.  ¿Cuáles actividades en la compañía están creando la proposición de valor que los clientes ponderan positivamente?

Cada actividad que una compañía ejecuta debe estar orientada a generar valor para el cliente, identificando las características y priorizando las mismas.

4.  ¿Cómo la organización captura el valor que entrega a sus clientes?

Esta pregunta es acerca cómo la organización es recompensada por el valor que propone y entrega, cuáles son las características de la remuneración que recibe, por ejemplo algunas compañías cobran el precio de sus productos, pero también es posible cobrarlos a través de servicios adicionales.

La innovación con la que actúan ciertas compañías muestra que algo se puede hacer, piensen en el caso como la industria de las impresoras comercializan sus consumibles a un precio cercano al valor de la propia impresora.

5.  ¿Cuáles son las cosas que se deben realizar para obtener éxito?

Cuáles son los temas críticos en la organización, cuáles las cosas que se deben monitorear, la respuesta le indicarán cuáles son los factores críticos de éxito.

6. ¿Cómo se puede saber si el negocio marcha bien?

Dependiendo cómo se responda la pregunta anterior, se precisará identificar cómo monitorear y/o medir dichos factores, a menudo estableciendo un entramado de indicadores y reportes auxilian a las organizaciones a efectuar un seguimiento de dichos factores.

7.  ¿Cuáles son los factores ambientales que condicionan al negocio?

A veces aspectos particulares de los negocios dependen de factores ambientales, tal como sugiriera Peter F. Drucker, alguien en la organización debería prestar atención a estos factores, intentando anticiparse a cualquier cambio que potencialmente pueda llevar a la organización a situaciones no previstas.

8. ¿Cuáles son los “grandes números” de la organización?

Cada organización tiene su propia escala, cuán grande es una compra importante, en cuántos sectores operamos, cuántos clientes tenemos, cuáles concentran las ventas más importantes. Todas esas cifras son los llamados “grandes números” que permiten maginificar el negocio.

Autor : Jorge Washington Barrientos

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