Un nuevo cliente con un potencial importante le deja al Gerente General una propuesta para que la estudie, espera su respuesta en pocos días. El gerente general desarrolla en su cabeza los escenarios posibles, todos tienen sus ventajas y sus riesgos. Seguramente presentara el “caso” en alguna de las tantas reuniones que les gerentes generales suelen tener con su equipo de colaboradores. Ahora bien, ¿con quién comparte sus ideas íntimas, sus sentimientos, sus temores, sus fantasías, sus ganas? ¿Con su secretaria, con el gerente de finanzas (un hombre bastante más joven y con bastante menos experiencia), con su mejor amigo, en su casa?

Los presidentes de dos importantes empresas se despiden amablemente luego de una reunión durante la que conversaron sobre la posibilidad de un acuerdo para desarrollar un proyecto en común. Al separarse cada uno queda solo con sus pensamientos. ¿Con quién conversa de la intimidad de lo que pasa por su cabeza y en su cuerpo? ¿A quién le dice “me da miedo”, “aceptaría pero me hace en la panza”?

El gerente de producción de la compañía sale de la reunión semanal de gerentes con el gerente general. Durante la reunión se dijeron cosas sobre su sector que no sabe si tomarlas como una colaboración, como un llamado de atención, como una crítica. ¿Con quién puede conversar sobre lo que le pasa a él mismo con todo lo que escuchó en dicha reunión? ¿Con su colaborador más cercano, que juega al tenis con el gerente de finanzas, con su equipo de trabajo (un grupo de jóvenes algunos recién salidos de la universidad y otros muy nuevos en la empresa)?

La experiencia enseña que el número uno, el que está por encima de todos, es el único que no tiene pares, por lo tanto es el que más dificultades tiene para sostener una conversación en confianza. Habla con muchos, pero habla con cuidado. Muchas veces no dice lo que realmente piensa por temor o por desconfianza.

Los que están un escalón más abajo sufren lo mismo. A diferencia del caso anterior sí tiene pares. Pero muchas veces los tiene lejos, no solo en espacio, también en tiempo. Y cuando los tiene cerca también desconfía.

Muchas conversaciones se evitan porque deben sostenerse con personas difíciles, personas que quieren imponer su punto de vista, que no escuchan, que escuchan pero no aportan, gritan, son agresivos o utilizan lo que escuchan como proyectiles contra el que habló.

Pero otras se evitan solo por vergüenza, por temor a ser mal interpretado, a que sea considerado como un signo de debilidad. Nuestra sociedad es cada vez más deficitaria en las relaciones sociales, eso se refleja también en las empresas, se instala la falta de confianza entre unos y otros, entonces tampoco se habla con los pares. La competencia y la supervivencia organizacional hace que el débil sea expulsado. No es cobijado y ayudado, es dejado de lado. La creencia negativa instalada es que aquél que muestra una necesidad es débil, y si es de conversar (considerada una actividad devaluada) aún más débil. En el lenguaje actual de las empresas, está bien visto ser “hard”, ser duro, resolver solo y no necesitar ayuda. Lo contrario, necesitar ayuda, querer conversar, poner en juego no solamente las ideas sino también las emociones es “soft”…, y no está bien visto.

Las consecuencias son que al carecer de interlocutores el presidente de la empresa, el gerente general o los gerentes, desarrollan un alto grado de aislamiento, de desconfianza, de bloqueo interno, baja la productividad intelectual y se entorpece el proceso de toma de decisiones, entonces el grado de enfermedad organizacional también es alto.

El aislamiento genera tanto síntomas físicos como anímicos. Problemas digestivos, cardíacos, nerviosismo, insomnio, irritabilidad, desesperanza y falta de alegría. Bajo estas condiciones el directivo debe tomar decisiones en su empresa y atender su familia. El resultado: demoras en el proceso de toma de decisiones, disminución de la iniciativa y de la creatividad, bajo rendimiento, que se transmite al conjunto de la empresa.

El liderazgo se afianza facilitando la participación, por el contrario se erosiona por el desarrollo de las vías informales de conversación. La conversación genera fortaleza, fortalece a las personas y los vínculos, por lo tanto mejora la organización y le agrega valor. La empresa es una mejor empresa.

Se pueden transformar los fantasmas en una herramienta de gestión a partir de generar espacios de conversación. El gran obstáculo es la falta de una cultura de “mezclar” los negocios con las emociones. Las personas ocupen el cargo que ocupen son una integridad, ¿dónde queda lo que no se expresa?

Si se transformara la cultura del aislamiento en una cultura de participación se generarían espacios de conversación, en los cuales puedan surgir las ideas con las emociones correspondientes. Eso sería una totalidad y terminaría con el aislamiento y sus síntomas.

Transformar hábitos encierra una gran desventaja, que son muy difíciles de cambiar; y una gran ventaja, se puede cambiar. Solo hay que proponérselo, después es más fácil.

¿Cuáles son los beneficios? Con los espacios de conversación los directivos contarían con una herramienta más para su gestión. Al conversar sobre sus inquietudes se alejarían los fantasmas del aislamiento y la desconfianza. Un espacio que permita compartir las emociones y los sentimientos, disminuye los síntomas, generar alivio y pone en marcha nuevamente los ciclos creativos.

Autor: Eduardo Press

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