Un gerente sabe que requiere espacio permanentemente para la toma de decisiones. Necesita experimentar para aprender, necesita realizar cambios para desarrollar su espíritu creativo, y debe tener una dosis de poder de decisión importante para ejercer el liderazgo.

Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada… pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.

Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.

Un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el mejor de los casos: demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; que se premia la efectividad y los resultados, y no el ocio con puntualidad; que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; que conoce las necesidades de su gente y las atiende; mantener motivado al que recibe el grato premio; así como estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión.

Por otro lado debe existir un apoyo incondicional efectivo, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente de los errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos.

Pero, nunca este tipo de diálogo trasciende ese ámbito.

En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.

Además un gerente que haga cumplir normas y objetivos es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”.

Si no es posible permitir que el gerente decida por sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y esto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo.

Es tonto pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin consultarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él. El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:

1) Trabajará más a gusto con ciertas personas;
2) Se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;
3) Tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.

Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la clave que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.

Guillermo Landero Romero – guillermo.landero@cfe.gob.mx

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