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empresa familiar 03Un tema trascendental en la vida de la Empresa Familiar es el cambio generacional y la decisión y preparación del fundador para entregar el mando empresarial a algún miembro de la familia o, dadas las circunstancias, a un tercero.

 La sucesión en la dirección de las Empresas Familiares es uno de los procesos más trascendentales en la vida de cualquier empresa y una decisión de alto valor estratégico. Los riesgos que se toman son grandes ya que abre campo a todo tipo de enfrentamiento entre padres e hijos, hermanos y hermanas y corre el telón para que revivan con virulencia todos los pasajes en que la familia estuvo enfrentada.

 Debemos entender que el acontecimiento llega no sólo para el fundador, sino en cada una de las generaciones que va creciendo y madurando. El problema empieza a gestarse por la obstinación de los fundadores, o en su momento de los sucesores, en no aceptar que un día tienen que entregar el poder y en su desidia de preparar y desarrollar a largo plazo un plan de retiro.

Como lo anota el profesor Gonzalo Gómez-Betancourt en su libro ¿Son iguales todas las empresas familiares?: “Varias suelen ser las razones por las que el fundador se resiste a planificar la sucesión. Entre ellas, se encuentran el temor a la muerte, la renuncia a ceder el control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a quedarse sin patrimonio para vivir, el prejuicio contra la planificación, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro y los celos y rivalidades”.

Planificar y poner en marcha la sucesión en la Empresa Familiar, implica tomar el camino de las decisiones duras, ya que pueden resultar afectados no sólo los delicados lazos familiares y el futuro de quienes integran el núcleo familiar y su periferia, sino también la estructura y el futuro de la empresa. Es preciso entonces establecer principios claros y trabajar en torno a una decisión unánime familiar, ya que sus efectos se trasmiten a un conjunto muy amplio de personas que incluye padres, hijos, trabajadores, clientes, intermediarios financieros, proveedores, etc., y tiene repercusiones en el medio social y económico en el cual se ha desarrollado la empresa. Las determinaciones sobre la sucesión, nos sitúan en una de aquellas pocas circunstancias en las cuales se debe preferir la decisión que asegure el futuro de la empresa. James W Lea, en su libro La Sucesión del Management en la Empresa Familiar afirma: “En cada una de las etapas del proceso de sucesión, las necesidades de la empresa deben ser consideradas antes que los deseos inmediatos de la familia. De otro modo, bien puede suceder que al finalizar el proceso lo que queda de la empresa no baste para justificar el esfuerzo realizado”.

Hemos aprendido en la vivencia de muchos casos, que los fundadores no saben cuando empezar a planear su retiro. En una palabra, no saben detenerse. Para ellos después de 35 y aún 40 años de trabajo, desde el mismo día en que fundaron la empresa, hasta el momento en que cumplen los 75 años o más, el camino recorrido con éxito no les permite ver la inminencia de una meta final cercana.

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Para los creadores de empresa y aún para sus vástagos cuando llegan a sucederlos, los buenos resultados no son sino la confirmación de su infinita capacidad empresarial y el augurio de tiempos mejores en los cuales esperan participar como incansables protagonistas. Preocupa la manera singular como se expresa el hijo mayor, de una empresa familiar, quien nos contaba que completaba 19 años consecutivos de un trabajo serio y productivo dentro de la empresa en la cual, su padre con 78 años continuaba siendo el presidente: “Esta empresa no es nuestra, es de mi padre”.

Esa actitud de dueño y director, que se aplica eternamente al manejo de una empresa familiar, cierra los caminos a las generaciones que esperan ansiosamente el retiro de quien está en el poder y persigue la oportunidad de culminar su carrera para aplicar su propio esfuerzo y creatividad. Según F. Neubauer y A. Lank, en su libro Empresa Familiar, ocurre algo bien paradójico en la forma de pensar de algunos dueños y directores de empresa, obligados y cercanos al retiro forzoso: ¡El dilema no es una cuestión de cuando yo muera, sino si muero!

Un tema para abocar ahora, es la falta de preparación emocional y de previsión financiera de la cual adolecen esos patriarcas y eminentes creadores de compañías, amén de otros directores de empresas familiares, cuando llega la hora de la verdad, el día del retiro.

De hecho, entre las muchas causas que se enumeraron (ver Gómez-Betancourt; Retrasar innecesariamente la sucesión), está el miedo a enfrentar un futuro desprovisto de obligaciones y responsabilidades, en el cual se vislumbran días de ocio, veladas sin retos que analizar, ni grupo de personas con quien compartir, jornadas vacías, en fin, una agenda carente de emoción y de interés.

Ese ejecutivo, después de una carrera colmada de citas de trabajo, llamadas telefónicas, viajes de negocios, congresos internacionales, se preguntó más de una vez: ¿cuándo estaré listo para descansar?. Pero será solamente cuando cese la acción, cuando la inercia de una vida activa siga acelerando su impulso sin motivo alguno y aparezca el vacío, que los retirados no esperaban, el cual no saben entonces como llenar. Los días se alargan, la monotonía está presente en todos los actos y la lectura y paseos diarios al parque pierden su atractivo. A la esperada sensación de relajamiento la reemplaza un sentimiento de frustración y no hay escape para la carga de adrenalina que acumulaba su anterior rutina.

Esta es una fase en la vida del ejecutivo que apenas ahora empieza a preocupar a los psicólogos laborales. Un plan de retiro es una tarea larga y exige analizar con detenimiento dos aspectos: uno social, crear el proyecto de vida y otro el financiero, asegurar los ingresos a lo largo del retiro.

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Según afirma John Nelson, especialista en programas de ocupación para retirados, la carencia de los planes de retiro reside en que: “La gente gasta más tiempo planeando unas vacaciones que en elaborar el plan para cuando esté retirado.”

En el caso de las Empresas Familiares y de quienes han sido sus dueños y directores, (aún después de la primera generación), la situación tiende siempre a agravarse, ya que su programa de vida difiere mucho del que vive un directivo de una Empresa No Familiar. El miembro de la familia, ahora ex-director conservará siempre un vínculo estrecho con la empresa que ha dejado, bien como propietario, ó como miembro de una junta directiva y en todo caso, como cabeza de la familia y copartícipe en los diálogos sobre hijos, empresa, resultados financieros, proyectos patrimoniales, etc. Es decir, seguirá como espectador frecuente de cuanto ocurra en la empresa y posiblemente actor no muy pasivo en alguna de las decisiones que se tomen en la familia respecto de la empresa, a diferencia de aquel director retirado de la empresa no familiar, quien se separa completamente del entorno profesional y social en el cual vivió por muchos años y está obligado a continuar en esta nueva etapa, en un escenario diferente, completamente ajeno a lo que ocurra en las oficinas en que sirvió.

Está muy claro que el fundador que se retira de la Empresa Familiar seguirá involucrado en su compañía por su participación y la de su familia en los intereses de la Empresa Familiar, en una forma en que de ninguna manera lo estará el director de una corporación no familiar, cuando disfrute de su retiro. Ese retirado de la Empresa Familiar, pero no de la Familia, necesita una preparación y disciplina diferentes para que lleve el transcurrir de su retiro en forma tal, que pueda resolver los retos que plantea su nueva vida y muy especialmente, para que dentro de su papel de continuar con la autoridad familiar, entienda y acepte que las decisiones de la empresa que dejó le corresponden enteramente a su hijo o a quien le haya sucedido en el cargo.

Ocurre que muchas veces como alivio y compensación al destino incierto del padre que se separa para disfrutar de su retiro en sus últimos años (The Golden Years), se le recompense dándole cabida en la junta directiva de la empresa, con la alta posibilidad de que sea elegido presidente de dicha junta. Así sea que en nuestro medio el ejercicio de la presidencia de una junta directiva no garantiza el poder e influencia que tiene en otros ámbitos corporativos (por ejemplo en EE.UU. Chairman of The Board of Directors), en este caso particular, cuando se trata de un accionista fuerte, miembro principal de la familia, ex-presidente de la empresa y seguramente padre del sucesor, se corre un riesgo enorme, pues podría no configurarse la delegación del poder al nuevo presidente, pero si la atribución de las responsabilidades. No se puede vivir el albur de que en la junta directiva actúen dos presidentes y se confundan las tareas de gobierno y de dirección, en forma tal, que el nuevo presidente de la junta directiva actúe como el temido y perjudicial Back Seat Driver.

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En estos casos, se puede optar por nombrar el sucedido en uno de los comités auxiliares de la junta: auditoria, finanzas, proyectos, desde donde sienta que puede proyectar sus ideas y continuar siendo útil a la empresa que ya no dirige. Son alternativas, pero no hay que ignorar que el camino más fácil para recorrer la transición de la acción al retiro, es nombrar el sucedido en la junta directiva.

Lo más importante es no permitir que la época del retiro llegue sin tener adelantada la planeación adecuada, en los dos campos mencionados: el financiero, al cual debe responder generosamente la empresa que absorbió la vida del padre presidente, quien se ha hecho merecedor de un estándar de vida digno y el otro campo mucho más complejo de preparar un programa organizado para el resto de su existencia que le asegure un transcurrir tranquilo y alegre y en el cual palpite el espíritu continuo de una vida útil y el ánimo de que está disfrutando de aquello que un día sembró.

Fuente : Dinero.com      Autor: IVÁN AMAYA VILLEGAS      Consultor Senior FCCIG – Family Council Consulting International Group –  Presidente ASCOLTEX

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Comentarios (0)

  1. JOSE LUIS CONTRERAS FERRUSCA dice:

    Son interesentes los comentarios, como sugerencia se podrian anexar o agregar graficas respectos de las empresas familiares en los diferentes giros( suciones, vtas, etc. ), incluso con otros paises en este mismo rubro.

  2. sergio zum dice:

    Es un documento muy interesante donde podemos analizar y sobre todo imaginar como debe de funcionar el plan de sucesión o retiro de una persona que dirige una empresa familiar. Cabe mencionar que muchos de los que son dueños de empresas familiares les cuesta dejar el mando, por miedo o fracaso de la misma al dejar al mando a alguien mas. Pero si se planea bien en el retiro o sucesión seguramente hubieran mas embajadores y gobernadores en esos puestos listos para el cambio lo cual seria saludable para cualquier pymes. Ahora bien lo que mas abunda en la realidad son los monarcas o generales que piensan que su retiro es a la hora de la muerte lo cual no hace que el cambio llegue a dichas empresas. Pero muy interesante el documento y buen aprendizaje para reflexión.

    Sergio 029-99-10-37 26/11/2013

  3. Alfredo dice:

    Antes de tomar la decisión de la sucesión de la empresa u organización durante la vida laboral-familiar deberá existir un plan de sucesión y un plan de retiro, ambos planes deberán ser estructurados de la mejor forma para que en un futuro sean exitosos, ya que uno depende del otro. Se debe considerar que el fundador retirado puede aportar mucho a la organización, aún cuando él ya no forme parte de la organización, ya que la experiencia de todos los años de trabajo forman parte de una guía para los nuevos administradores de la compañía.

    Alfredo Cerezo – 1356, 26/11/2013.

  4. Silvia Marin dice:

    Es importante que los fundadores de empresas tengan un plan de retiro, muchas veces esto se toma como que se terminó todo y muchas veces es todo lo contrario. En muchas ocasiones no se toma esa decisión por miedo a que los sucesores no logren los objetivos que se alcanzaron o mantuvieron durante muchos años y esto no les permite prepararse para el retiro.
    Se cree que al dejar la estafeta a otra persona es porque la persona está en lo último de sus días y no pensar que su retiro puede ser el mejor. Otra de las causas por las cuales se tiene el temor de preparar la sucesión es porque no se sabe quién de todos los miembros de la familia será el mejor para desempeñas esas funciones. Para poder transmitir es necesario planificarlo y aceptar que no siempre en la última etapa de la vida es el retiro puede ser en el momento cuando se tiene la capacidad de preparar a otra persona.

    Silvia Marin 26/Nov/2013

  5. Sergio Cifuentes Yela dice:

    Para el fundador de una empresa familiar el tomar la decisión de retirarse del mando debe ser muy dificil, primero porque la empresa ha sido su proyecto de vida, se ha realizado en ella, la ha visto crecer y generar beneficios para su familia. Es importante planificar el retiro con anticipación, saber quien será el sucesor mas indicado para que no tenga que regresar el fundador a “salvar el día” como lo mencionan otros autores.
    Se debe buscar el concenso familiar para definir el beneficio económico como reconocimiento al fundador para que este ya no se preocupe del tema monetario, que sus energías giren en torno a disfrutar de la vida, a viajar, a gozar de su familia, entre otros.

    Sergio Cifuentes Yela 029-93-275

  6. ILEANA NATALI HERRERA FRANCO dice:

    HERRERA FRANCO, ILEANA NATALI
    El retiro del fundador de la empresa es sin duda un proceso complicado, derivado que es el fruto del esfuerzo de tantos años, pero no es imposible cuando se ha preparado a los sucesores y es posible retirarse sin tener que intervenir en los asuntos administrativos u operativos, para emprender nuevas actividades es una gran satisfación. Asimismo es importante contar con un plan de retiro para poder desarrollar otras actividades u otros negocios los cuales posteriormente serán heredados.

  7. Federico dice:

    Estas recomendaciones son bien validas, de acuerdo a lo aprendido es aconsejable crear un consejo operativo y dejar al mas profesional de los miembros de la familia siempre van a existir las nostalgias pero habrá que cumplir con los principios de trabajo ya que los sentimientos son unos y los aspectos de trabajo son otros. La idea de que pertenezca al consejo es buena dejando claro las atribuciones del presidente nuevo solo podría tomarse como honorifico y la clave del éxito en estos casos es de planificarlo desde el principio del inicio de la empresa familiar porque el caso no solo es complicado cuando se retira, sino cuando por un accidente o circunstancias de la vida fallece, Lo ideal es profesionalizar la empresa y planearlo desde el principio,
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  8. josher dice:

    En la medida que las empresas familiares deseen permanecer por mucho tiempo, el fundador debe de involucrar al sucesor, muchos dan paso a la nueva generación, pero acompañan si se les requiere, esto sucede cuando el sucesor no cuenta con todo el perfil para manejar el negocio. Pero cuando los sucesores han estado en un plan previo de sucesión, surgen nuevas ideas, nuevos negocios y nuevos aires para la organización. Donde el ciclo de vida en vez de llegar a su final, inicia una nueva etapa con mayor alcance ¿Pero es la sucesión una arma secreta para que las Empresas Familiares subsistan? Solo el tiempo, el previo entrenamiento y las habilidades del sucesor lograrán tal diferencia competitiva y llevaran el liderazgo a los más altos niveles tanto como el fundador. Gerson 217

  9. Carlos Gutierrez dice:

    En la lectura podemos darnos cuenta cuanta razón tiene el autor al referirse que los fundadores y/o directores de empresas familiares, gastan mas tiempo en planificar unas vacaciones que el retiro de su empresa, la preparación del sucesor se ve empañada por el deseo de seguir en el poder los celos y el temor incierto de no contar con recursos para financiar su retiro son otro claro sentimiento que tienen los fundadores y que seguramente les nubla la visión para no ver las capacidades que sus miembros de su familia puedan tener, esto no permite que se les prepare en el largo plazo y hace sentir al fundador como que no existiera quien pudiera reemplazarlos, algo que llama la atención en la lectura es el hecho de que los fundadores monarcas y generales pareciera ser los que se mencionan aca y ha de ser porque los fundadores embajador y gobernador, son demasiado pocos. 029.12.1336 / 26-11

  10. Amilcar Cifuentes dice:

    00-6110 considero muy oportuno iniciar el programa de sucesión con mucho tiempo de anticipación, pero esto incluye métodos de organización para la empresa que le permitan una adecuada gestión para que al sucesor le sea mucho mas fácil involucrarse en el negocio. estructurar adecuadamente los órganos de gobierno puede ser muy útil para que en la asamblea de familia empezar a involucrar desde muy pequeño al futuro sucesor y adicional mente el protocolo familiar podría brindar ciertos lineamientos para apoyar eficazmente la sucesión.

  11. 029 04 400 dice:

    Se me hace muy interesante que se hable de un plan de sucesión, ya que si existiera este plan en las empresas familiares creo que se obtendría que este tipo de empresas existieran por más tiempo y no se cerrarían a la 2da. o 3ra. generación como pasa con la mayoría. También a su vez elaborar un plan de retiro para los fundadores les brindaría una vida después de la vida laboral, ya que eso es lo que más temor debe darle a los fundadores, el qué hacer después de dedicar su vida entera a la empresa, este plan le daría una mayor seguridad a los fundadores sin necesidad de seguir vinculado a la empresa y poder así disfrutar lo que tanto han trabajado y dejar al sucesor tomar en su totalidad el puesto que ha dejado. 029 04 400

  12. Gerber Sipac López dice:

    Es interesante tocar el tema el retiro o el adiós del fundador en las EF, de lo cual la planeación del retiro es lo más importante ya que se si bien es cierto todos los temas concernientes a la Empresa son vitales, este es fundamental debido a que es el retiro del fundador, de la persona que puso de su empeño, dejo tal vez toda su vida y los esfuerzos para que las finanzas de su familia, el bienestar de sus hijos y que su legado sea tomado de la mejor manera por las próximas generaciones. También es interesante saber que en algún área el sucedido podría aun aportar sus ideas y consejos a los que hoy dirijan la Empresa, pues es si no fuera por el quizá la misma no existiera con el éxito actual. Tanto es la importancia que no hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso.

    Gerber S.L. 14227

  13. Sergio dice:

    Como parte inicial puedo enmarcar lo importa que representa la sucesión del fundador de una empresa familiar y de la serie de circunstancias a las que se encuentran inherentes, como por ejemplo revivir algún tipo de enfrentamiento o problema que pueda originarse entre las familias en los diferentes tipos de parentesco.

    Lo importante es que debemos reconocer el momento en que se debe aceptar que debe entregarse el poder y de esta forma tomar la decisión de establecer principios claros y establecer una decisión unánime familiar para que en cada una de las etapas de la sucesión deben enfocarse en las necesidades de la empresa no a las de la familia.

    Vemos lo difícil que es para un fundador el hecho de aceptar de que es el momento del retiro, ya que con ello hay muchos sentimientos de por medio, una vida entera de aciertos y desaciertos, y la situación que puede crearse previo al retiro de la forma en que seguirá su vida y la forma en que subsistirá en ella.

    Hemos observado que muchas veces se invierte tiempo en otras situaciones como planificar vacaciones y no en elaborar el plan de vida posterior al retiro. Es de suma importancia que la época del retiro sea planificada en forma adecuada tanto financieramente para tranquilidad del fundador para proveerle de una vida digna derivado de mucho esfuerzo y trabajo y la parte de un plan de vida saludable que le permita de una manera tranquila y armoniosa llevar una vida útil y de disfrutar de momentos que a lo mejor en épocas de trabajo extremo no se disfrutaban al máximo.

    SRA 13597

  14. Miguel Enrique Lemus Cabrera dice:

    Como comentario puedo decir que el señor Juan Carlos Valda, da su punto de vista en el el sentido que un fundador se tiene o se debe retirar. Para él todas las empresas familiares son iguales, pero a mi forma de pensar no es así ya que hay grades y micro empresas familiares. Por otra parte los herederos de las empresas se darán cuenta si quieren continuar en el negocio o no. hay herederos que cambian el estilo de vida y no desean continuar mientras que otros si. El problema viene a radicar en que los primeros dueños insten y motiven a los sucesores para poder estar en paz cuando cambien de mando.
    Los primeros dueños tiene que aceptar como primer punto que ellos van a morir, que no son eternos y que tienen que dejar sucesor en la empresa.
    El dueño siempre tiene que pensar en el futuro. Tiene que tener un plan de control y financiero. Desde que está en la cumbre de la empresa para mantenerlo.

    • Estimado Miguel

      En principio debo aclararte que el autor de la nota es IVÁN AMAYA VILLEGAS tal como puede leerse al final de la misma.
      En lo que hace a la afirmacion que el fundador se tiene o debe retirar.. (y esto si lo digo yo) cada empresa debe analizarse como una individualidad.
      El fundador seguramente en algun momento debera o tendra que hacerse a un lado (o la vida lo hara por él) y para ello debe prepararse y preparar a la empresa para que lo viva sin traumas y con naturalidad. Sea sucedido o no por un miembro de su familia o por un tercero.
      Un gran saludo y muchas gracias a ti y a tus compañeros por participar.
      De que Institucion son? y que profesor les dió el material para comentar?
      Un saludo

      Juan Carlos Valda

  15. hugo mendez 4824 dice:

    Es importante prepararse para poder sucer una empresa, muchas veces pensamos que siempre estaremos y que lo que hemos creado siempre estrara. sin darnos cuenta que el tiempo no se detiene y lo que hemos construido si no pensamos en ello se perdera o no seguira a la hora de que uno muera la sucesion es importante para que un negocio pase de generacion en generacion y esta empresa no muera conjuntamente con el fundador, se dice que para cosechar debemos preparar la tierra y eso proveera de buenos frutos, un fundador debe pensar y preparar la empresa para que pase de generacion en generacion

  16. TRANSITO FEDERICO SAMAYOA VALDES dice:

    Somos un grupo de estudiantes de la Maestría de Administración Financiera de la Universidad Mariano Galvez de Guatemala, recibiendo el curso de Empresas Familiares, impartido por el Lic. MA Mynor Martínez

    • Muchas gracias por responderme y muchas mas aun por utilizar el material de Grandes Pymes como apoyo de sus clases.
      Seria un honor para mi que pudieran seguir haciendolo y desde ya, pido hagan extensivo mi reconocimiento al Lic. Mynor Martinez a quien invito a que se contacte conmigo a mi direccion de mail.
      Reciban todos Uds. un cordial saludo desde Buenos Aires, Argentina
      Juan Carlos Valda

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