Para la mayoría de los analistas, una de las causas fundamentales de tan pobre alentador panorama para las empresas familiares, radica en que su directivo toma muy tarde o quizá nunca, aquellas decisiones importantes que asegurarían la perdurabilidad de estas empresas. Si así lo hicieran, las tornarían más competitivas ante los retos que impone un entorno cada vez más globalizado y entonces poder esperar una perdurabilidad en el tiempo. Una de estas decisiones importantes es la planificación de la sucesión con un tiempo prudencial, y que comúnmente las empresas familiares se resisten a tomar.

Por lo general el problema resulta más grave en las empresas familiares que están pasando de primera a segunda generación, pues en ellas el fundador de la empresa suele ejercer una influencia muy poderosa al reunirse en esta persona las  cualidades de dueño, gerente y cabeza de familia en forma simultánea. Sus naturales temores a la muerte, pérdida del poder y actividad laboral, luego de décadas en la cima de la empresa, lo llevan a resistirse normalmente a la sucesión.

A veces la traba se muestra emanando por la esposa del fundador que está acostumbrado a un ritmo de vida, y teme que con este cambio pase a ocupar un segundo plano. Así mismo, los hijos del fundador, a quienes han educado en la igualdad, les puede resultar complicado aceptar que sólo uno será el elegido para gerenciar la compañía.

Los empleados antiguos que han trabajado toda una vida al lado del fundador se resisten a veces al cambio generacional en la empresa porque temen que de alguna manera esto pueda implicar que los nuevos directivos dispongan el alejamiento de alguno de ellos.

Posibles soluciones

Lo primero que debe hacer una empresa familiar es buscar asesoría que le permita planificar con tiempo el relevo generacional, independientemente si este va a dar con un familiar o una persona externa.

Para eso, varias de las universidades en Colombia, España e Italia, han diseñado Diplomados, programas de consultoría, talleres, seminarios y cátedras de formación dentro de la misma carrera de Administración de Empresas. De igual manera, distintas entidades intermedias, se encuentran actualmente diseñando mecanismos de ayuda para estas empresas.

Hay que tener en cuenta que, cuando la familia ha tomado la decisión de obtener ayuda, el primer consejo es evitar a toda costa que el fundador se sienta relegado o sienta que lo quieren echar a las malas. Pues, él fue quien toda la vida lideró procesos, finalmente fue promotor de la idea del negocio y quiere sentirse útil. Para que el fundador asimile de buena manera todo este proceso, lo ideal es que él sienta que hay situaciones que hay que prevenir, que en ningún momento se piensa en hacerlo a un lado, sino que nunca se está exento de situaciones imprevistas como un accidente y que lo mejor es preparar un sucesor que pueda perpetuar su obra.

Por eso, lo mejor es que el proceso de transición dure varios años, entre más años comparta el fundador con su sucesor mejor serán los resultados, por lo que establecer una fecha exacta para producir el cambio generacional no sería aconsejable.

Se ha demostrado que las empresas que asumen este proceso profesionalmente, tienen mayores posibilidades de sobrevivir. Así se evita que la familia entre en un proceso de incertidumbre y conflicto interno.

La redacción de un “Protocolo Familiar”, por el cual se debería regir la empresa, contribuiría y mucho a evitar conflictos internos originados por este proceso. Es por eso que lo primero que siempre se debe tratar de hacer cuando se comienza con el asesoramiento a este tipo de organizaciones, es procurar la elaboración del Protocolo Familiar, y con la participación de los miembros de la familia, para que sea asumido con mayor compromiso.

Durante el proceso de ayuda, los consultores tienen en cuenta distintas variables para aconsejar a la familia sobre cual de los hijos, primos o personas externas, según el caso, debe ser el elegido. No siempre el hijo o el nieto mayor es la persona más idónea. Competencias como el liderazgo, la creatividad y la experiencia, también deben ser analizadas.

Sugerencias para empresarios que estén deseosos de planificar una buena sucesión empresarial:

• Conformar una lista de candidatos de la cual pueda surgir un sucesor.
• Incluya en dicha nómina a profesionales no familiares que compitan con los familiares.
• Conforme una junta directiva que eduque a sus familiares en la toma de decisiones colectivas.
• Estimule a los potenciales sucesores para que adquieran experiencia en otros negocios antes de que ingresen al suyo.
• Fomente el interés de sus familiares por el negocio pero no obligue a ninguno a ingresar al mismo.
• Facilite a los potenciales sucesores aprender los aspectos básicos del negocio.
• Construya colectivamente las reglas y políticas claves de su empresa y elabore un Protocolo Familiar.
• Imagine un escenario para usted fuera de la empresa a su retiro y empiece a construirlo.

Autor:  Sergio Darío Fiqueprón.

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