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Muchas de nuestras modernas prácticas de gestión tienen su origen en la era industrial. Nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las personas. Nos dio nuestra noción de la contabilidad, que contempla a las personas como gastos y a las máquinas como activos. Reflexionemos sobre ello. Las personas se colocan en la cuenta de ganancias y pérdidas como un gasto; las máquinas se consignan en el balance como una inversión.  Nos dio nuestra filosofía de la motivación basada en premios y castigos («la zanahoria y el palo»), la técnica que motiva colocando una zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo desde atrás (temor y castigo). Nos dio el presupuesto centralizado -donde se extrapolan tendencias al futuro y se conforman jerarquías y burocracias para que «salgan los números»-, un obsoleto proceso reactivo que produce culturas empeñadas en «gastar para no perder el año que viene» y en resguardar nuestro departamento.

Todas estas prácticas y muchas, muchas más, proceden de la era industrial, de trabajar con trabajadores manuales. El problema es que los directivos de hoy en día siguen aplicando el modelo de control de la era industrial a los trabajadores del conocimiento.

Puesto que muchos que se encuentran en posiciones de autoridad no ven la verdadera valía y el verdadero potencial de su personal y no poseen una comprensión completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las personas el mismo trato que a las cosas. Esta falta de comprensión también les impide aprovechar las motivaciones superiores y el talento de esas personas.

¿Qué ocurre cuando hoy tratamos a las personas como si fueran cosas? Hace que se sientan insultadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza. ¿Y qué ocurre cuando tratamos a nuestros hijos adolescentes como si fueran cosas?. También hace que se sientan insultados y alienados, despersonaliza las valiosísimas relaciones familiares y genera desconfianza, disputas y rebelión.

La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con independencia, no hace más que alimentar el imperativo de los líderes formales para dirigir o controlar a sus subordinados. Creen que esto es lo que deben hacer para que sus seguidores actúen. Y este círculo vicioso se intensifica rápidamente hasta llegar a la co-dependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y, en última instancia, justifican, la conducta de la otra. Cuanto más controla un directivo, más conductas suscita que necesitan más control o dirección. La cultura de la co-dependencia que así se desarrolla se acaba institucionalizando hasta el punto de que nadie asume la responsabilidad.

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Con el tiempo, tanto los líderes como los seguidores confirman sus roles en un pacto inconsciente. Impiden su propio facultamiento [disempowerment] creyendo que los otros deben cambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar.

En el nivel de la organización, una filosofía de la gestión basada en el control hace que el rendimiento, la comunicación, la remuneración/recompensa, la formación, la información y otros sistemas básicos supriman el talento y la voz del ser humano. Esta filosofía de control tiene sus raíces en la era industrial y ha llegado a convertirse en la manera de pensar predominante de quienes se hallan en puestos de autoridad en todas las industrias y profesiones.

A esta manera de pensar la llamo mentalidad «cosificadora» de la era industrial. La mayoría de las organizaciones también están llenas de co-dependencia en el nivel de la relación. Existe una falta fundamental de confianza y muchas organizaciones carecen de la capacidad y la mentalidad necesarias para solucionar sus diferencias de una manera auténtica y creativa.

Y aunque los sistemas de organización y las prácticas de gestión basadas en el control contribuyen a fomentar esta co-dependencia, el problema se ve agravado por el hecho de que tantas personas hayan crecido viéndose comparadas con otras personas de su familia y compitiendo con los demás en la escuela, en los deportes y en el trabajo.

Estas influencias tan poderosas inculcan una mentalidad de escasez que hace que a muchaspersonas les cueste alegrarse de verdad por el éxito de los demás. En el nivel personal, estas organizaciones están llenas en todos los niveles de personas inteligentes, creativas y con talento que se sienten maniatadas, infravaloradas y poco inspiradas. Están frustradas y no creen tener el poder de cambiar las cosas.

La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificador de la era industrial. Llamémosle paradigma de la persona completa.

El paradigma de la persona completa. En el fondo, sólo hay una razón muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razón es un paradigma incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana. La realidad más fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu.Así pues, ¿cuál es la conexión directa entre el paradigma de control dela «cosa» (piezas-personas) que predomina en el trabajo de hoy en día y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspirar a su personal para que contribuya con su talento?

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La respuesta es simple. La gente elige. Consciente o subconscientemente, la gente decide en qué medida se va a entregar a su trabajo en función del trato que reciba yde las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renunciar, hasta trabajar con excitación creativa. Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organización hay mucha política; hay nepotismo; el sistema salarial no parece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribución. ¿Cuál sería nuestra elección?

Segundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no se nos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quizá dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. ¿Cuál sería nuestra elección?

Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa nuestra opinión nadie nos la pide. En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazón, pero no se valora nuestra mente. ¿Cuál sería nuestra elección?

Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), que nos tratan bien (corazón) y que podemos participar de una manera creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. En otras palabras, el trabajo carece de sentido (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratan bien yque podemos participar de una manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de engañar y mentir a los clientes, a los proveedores y a otros empleados (espíritu). ¿Cuál sería nuestra elección?

Obsérvese que hemos transitado por las cuatro partes del paradigma dela persona completa: cuerpo, mente, corazón y, por último, espíritu (habiendo dividido el espíritu en dos partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrúpulos). La cuestión es que si desatendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, convertimos las personas en cosas, ¿y qué es lo que hacemos con las cosas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palopara motivarlas. He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos escenarios y, de una manera prácticamente inevitable, la respuesta siempre cae en una de las tres categorías inferiores: la gente se rebela o renuncia,obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pero esperandoque no funcione) o, como mucho, se limita a cumplir.

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Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la información, sólo quienes se ven respetados como personas completas con trabajo completo -lo que supone una retribución correcta, un buen trato, el uso de la creatividad y oportunidades de atender necesidades humanas sin traicionar principios- optan por una de las tres opciones superiores: cooperación placentera, compromiso genuino o excitación creativa.

Publicado por Unai Benito
http://unaibenito.blogspot.com/2008/05/el-mayordomo-y-el-tigre.html

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