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Cada vez escuchamos con mas frecuencia alabar el trabajo en equipo con frases tales como “gracias a nuestros equipos se han conseguido excelentes resultados durante el pasado año” ó “sin nuestro equipo no hubiera sido posible lograr unos buenos resultados”.

¿Es una moda, es pura ficción o tiene algún viso de realidad? Veámoslo.

Durante las últimas décadas se han ido introduciendo en las organizaciones, de forma gradual, los objetivos de equipo, acompañados de sus correspondientes incentivos económicos, lo que muestra que en efecto, una parte muy importante de los resultados conseguidos por las organizaciones, y en particular las exitosas, se debe al trabajo de los distintos equipos.

Sin embargo, parece que la eficacia de esos equipos es limitada si consideramos las diferencias salariales entre los distintos niveles, incluso cuando hablamos del equipo constituido por el comité de dirección de la compañía en cuestión. 

Si hacemos un repaso a la evolución del llamado rango o ‘abanico’ salarial, es decir la diferencia salarial entre el salario mas alto y el salario mas bajo de una empresa, podemos observar que en la década de los 80, el abanico podía ir como media de 1 a 10, mientras que, en la actualidad, veinte años mas tarde, la distancia promedia puede ser de 1 a 100, y conste que hablamos de promedios, pues habrá casos en que esa diferencia sea menor y otros casos en los que puede llegar a ser de 1 a 200, y estamos hablando sólo del salario fijo.

¿Es compatible esa diferencia salarial con el énfasis que se pone en la importancia de los equipos para el logro de los resultados? Habrá quien lo justifique aportando criterios como la necesidad de compensar la cualificación de los ejecutivos, la importancia de las decisiones que toman, la responsabilidad sobre los recursos, etc. ¿Pero qué puede pensarse, cuando incluso en el comité de dirección, el equipo que toma las decisiones mas importantes y trascendentales de la empresa, el salario del presidente o del consejero delegado es diez o quince veces superior al del resto de los miembros del comité? ¿Seguiremos pensando que las palabras del presidente o del consejero delegado son sinceras y están en efecto convencidos del logro de sus equipos, o se sienten obligados a decirlo aunque luego no se refleje en los distintos tipos de reconocimiento económico?

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Habrá quien diga que no todo ha de transformarse en dinero, ¿pero alguien a estas alturas puede creer en esas consideraciones con los altísimos salarios de los primeros ejecutivos de algunas empresas, y en particular, de las multinacionales? Desde hace tiempo es sabido que el reconocimiento mas importante no proviene del salario, pero los altos mandatarios parecen estar por encima de estas consideraciones que quedan para los demás. Por lo tanto, el efecto ejemplarizante de los altos salarios, complementos, incentivos, bonos, etc., pulveriza todas las consideraciones de las teorías del management sobre cómo incentivar y motivar a los equipos de trabajo, puesto que no rigen para los niveles superiores de las organizaciones.

Se impone una revisión de los sistemas de compensación, de las escalas, rangos y abanicos salariales, acordes con la tendencia creciente a achatar la pirámide organizacional y con la importancia real y efectiva del trabajo en equipo. Hay que replantear, en el caso de los salarios variables por cumplimiento de objetivos, el peso que finalmente se otorga a la consecución de los distintos objetivos, sean del total de la compañía, del equipo o individuales. El salario es un componente mas del conjunto de elementos o herramientas que inciden directamente sobre la motivación de las personas en el trabajo y ha de reflejar en la práctica los valores que se predican acerca de la organización. Hay que dejarse de discursos huecos para la galería, para halago del común en las juntas de accionistas y conseguir que el contenido del discurso tenga una traducción real en la vida cotidiana de los componentes de los equipos de trabajo a todos los niveles. Una vez mas el liderazgo se ejerce predicando con el ejemplo. 

Por José Luis Rodríguez, BLC Human Coaching

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