Uno de los puntos fuertes de una Empresa Familiar es que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente sus relaciones interpersonales y afianzan las bases de afecto entre ellos. Sin embargo, según crece y se desarrolla la empresa y llega a alcanzar magnitud, será necesario que adquiera una gestión más profesional. Circunstancia que puede derivar en conflictos internos si sus integrantes se resisten al cambio o bien, dejan al alzar su modelo de sucesión.

El 75% del empleo privado en nuestro país es creado por las empresas familiares y su facturación total equivale al 70% del PIB. El desarrollo y crecimiento de estas empresas es esencial para la competitividad del mercado español, sin embargo, el futuro de gran parte de ellas es incierto porque sólo el 22% se encuentra preparada para hacer efectiva una sucesión generacional, según un reciente estudio elaborado por una escuela de negocios.

La falta de previsión ante la posible sucesión “generacional” afecta a toda la empresa, pero sin duda, determina el futuro de las organizaciones familiares, ya que para que esta transición sea posible es necesario tiempo, planificación, comunicación y un equipo humano capaz de adaptarse a los cambios; requisitos que no se dan habitualmente en estas empresas, ya que con el paso de los años, sólo un 30% sobreviven a la segunda generación, y apenas un 3% llegan a la cuarta.

Las segundas generaciones, en la mayoría de los casos, son los sucesores naturales y, por regla general, se les forma para ello. Sin embargo, no todos están preparados ni todos valen para “ser un líder”, como tampoco, los elegidos cuentan con las ventajas del mercado laboral que en su momento, permitió a su empresa desarrollarse.

El éxito de un proceso de cambio de estas características depende en gran parte de la elección del modelo de sucesión y de la definición del perfil directivo “idóneo” para dirigir una empresa familiar, porque el “elegido” deberá ser el responsable de profesionalizar los “tradicionales” procesos productivos y reorganizar su estructura interna; exigencias que aparte del conocimiento académico, financiero y estratégico, requiere de habilidades directivas ligadas a la comunicación, la gestión de equipos y la adaptación al cambio y a la incertidumbre.

Por su parte, la gestión de las personas durante este proceso de elección es crítico, principalmente en el primer ciclo, porque estamos hablando de cambiar la estructura de un equipo humano ligado a la empresa desde su formación, acostumbrado a una organización “estática del trabajo” y a una estructura jerárquica sin demasiadas modificaciones y que, aunque registra niveles de rotación bajos y demuestra un desarrollado sentido de pertenencia, desconoce gran parte de las estrategias comerciales y los objetivos corporativos a largo plazo; una debilidad que se convierte en una gran amenaza para la organización y para el éxito de la sucesión si no se gestiona adecuadamente.

En este complejo escenario, y para llegar a buen fin, según la experiencia de diferentes empresas, es recomendable que los responsables de la gestión de la “familia” informen periódicamente sobre cada uno de los pasos de sucesión ya que sin duda la “familia-plantilla” querrá participar activamente de todo el proceso. Además, para anticiparse al cambio, deberán crear canales de formación “no tradicionales” con el fin de facilitar el contacto y la interacción entre las diversas generaciones, considerando las experiencias y las características de cada uno de sus componentes.

Pero, ¿qué ocurre si las generaciones no llegan a entenderse?, ¿cómo conseguir que diversas generaciones trabajen por un mismo objetivo?, ¿Cómo evitar que sus diferentes intereses quiebren la cultura de la organización?, ¿cómo se puede superar este tipo de crisis?

La quiebra de una empresa familiar es el ejemplo más extremo de una mala gestión de las “generaciones”. Por ello, con independencia de si somos parte o no de una de ellas, siendo responsables del desarrollo de su capital humano, siempre debemos considerar que estaremos ante el problema de la integración y del recambio de generaciones en distintos niveles y en diferentes momentos de la empresa.

La sucesión generacional, no es nada nuevo, más bien es una ley social y de vida. Para muestra la llegada de las nuevas generaciones de deportistas, actores e incluso, recientemente, de políticos que, amparados bajo la frescura de los años y la “valentía” del desconocimiento, aportan nuevos aires al panorama social de nuestro país.

Por ello, queramos verlo o no en nuestras empresas se libra de forma inconsciente un conflicto entre las diversas generaciones que intentan adaptarse, modificarse o desplazarse entre sí que, mal gestionada, puede significar la pérdida de productividad y la “fuga de talento nuevo y experimentado”. Quizás, esta batalla sea imperceptible, pero queda patente en la forma en que cada profesional “entiende” el mundo laboral, la sociedad, la política e incluso la forma de usar la tecnología, y por tanto, la forma de comprender y “hacer” el trabajo.

Una realidad que bien orientada desde el departamento de RRHH puede favorecer la actualización de la información interna, la participación de diversos perfiles que aportan un valor añadido a los organización y una ventaja competitiva ante la competencia por el buen uso de la gestión del conocimiento. Sin embargo, también significa crear protocolos de actuación ante posibles cambios en los procedimientos y en las relaciones internas y exige a las personas una actualización periódica de sus competencias para evitar la desactualización; medidas que si carecen de sentido o bien, se implantan de forma antojadiza y sin un sentido de negocio, pueden convertirse en un arma de doble filo para la organización.

Para adecuarnos a esta exigencia, sólo debemos pararnos un momento y comprender que dentro de una misma empresa pueden llegar a co-existir hasta cuatro generaciones en un mismo espacio, desempeñando funciones similares en diferentes grados: quienes han nacido antes de 1946; la generación comprendida entre 1946 y los años 60; la generación de los años 60 y 70; y los nacidos en el 80 y en los 90.

Quienes hemos crecido en las décadas del 50 y del 60, seguramente lo hemos hecho un contexto donde la formación y el sentido del trabajo estaba marcado por la rigurosidad y las jerarquías, pero que aún así nos identificábamos con grandes proyectos sociales, económicos y políticos; algo totalmente contrario a lo vivido por la generación siguiente, la denominada Generación X que, aún desarrollándose en un estado de bienestar, por malas experiencias cercanas, desconfían del éxito y por tanto, su visión sobre la vida y el trabajo está marcada por el escepticismo.

Y la diferencia crece aún más si pensamos en la última generación, la llamada “generación Y”, donde el más viejo está a punto de alcanzar los 20 años y la mayoría se integra por primera vez al mundo laboral, pero que a diferencia del resto, tienen acceso a una mejor formación, se relacionan de una forma real y virtual “en y con” la sociedad, siendo más individualistas y reivindicativos sobre la autonomía de sus opiniones y actuaciones.

Teniendo en cuenta estas características, tendremos aún más claro que quienes pertenezcan a una u otra generación seguramente tendrá motivaciones e intereses diferentes, pero aún así, debemos orientar su trabajo hacia un mismo objetivo empresarial.

Un desafío más que desde la dirección de RRHH debemos compartir con el resto de departamentos, con el fin de evitar fracasos y facilitar la integración entre generaciones mediante sistemas flexibles de trabajo y sistemas de formación que permitan el feed-back entre las generaciones. Un desafío que estará presente durante toda la vida de una empresa, pero que bien orientado, puede significar una diferencia competitiva a gran escala.

Raúl Píriz es Director de www.rrhhmagazine.com, www.postgradum.com, www.aprenderh.com y www.fororh.com, medios de comunicación especializados en RRHH y en Management Empresarial.

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