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Home » Empresas Familiares » Muchas empresas familiares confían en un CEO invisible: El Jefe Emocional de la Organización

Cuando los negocios de una empresa familiar dependen de un grupo de 52 personas de la familia que también son accionistas, como es el caso de la Bukit Kiara Properties, una de las empresas inmobiliarias de Malasia más importantes, no es fácil convocar a tanta gente para la cena. Pero, N. K. Tong, que fundó Bukit Kiara junto con su padre y hoy es director-gerente de la empresa, dice que, en casos así, basta con convocar sólo a una persona: “Mi tía”.

 Ella solo tiene que descolgar el teléfono para que todos vengan corriendo”, dice. Su influencia fue fundamental para que la familia se reuniera a finales de la década de los noventa, cuando entonces Tong y su padre, Alan Tong Kok Malo, vendieron uno de los negocios de la empresa y fundaron Bukit Kiara. “Mi padre pidió a mi tía que descubriera cuántos miembros de la familia querían unirse a nosotros. Un fin de semana fue suficiente para que reuniera un montante significativo de capital con veinte miembros de la familia”.

 La tía de Tong desempeña un papel que algunos estudiosos califican de “jefe emocional de la organización”, una función informal normalmente ocupada por un miembro de la familia o por un asesor próximo a ella. Pero no se trata de una posición cargada sólo de emoción y de una cierta indefinición, como puede parecer a primera vista. El cargo de jefe emocional de la empresa suele ser estresante y, por norma, no tiene reconocimiento alguno. Además, puede acabar peligrosamente al margen de las decisiones a medida que los negocios son transferidos a las manos de sucesivas generaciones.

Sin embargo, en casi todas las empresas familiares hay alguien que desempeña el papel de jefe emocional de la organización, según explica Raphael “Raffi” Amit, profesor de Emprendimiento de Wharton especializado en empresas familiares. “Después de trabajar con diversas familias en todo mundo, constaté que siempre hay un confidente, ya sea el patriarca de la familia, un abogado de confianza u otro amigo cualquiera de la familia”, afirma Amit, presidente del comité ejecutivo de la Alianza Familiar Global de Wharton, un fórum privado que reúne líderes de empresas familiares de todo el mundo e investigadores del área.

Las empresas familiares representan de un 80% a un 90% del total de empresas en América del Norte, según una investigación publicada en el Family Business Review, aunque otros estudios presenten un número bastante menor: cerca de un 50%. Un estudio del año 2000 sobre empresas del Este asiático mostró que más de dos tercios eran controladas por familias o individuos.

John Ward, director adjunto del Centro de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios Kellogg, de Northwestern University, afirma que los jefes emocionales de las empresas juegan un papel esencial. “No sólo proporcionan soporte emocional— facilitando las cosas y mantienen los canales de comunicaciones abiertos —, sino que también ayudan a la aculturación de parientes, protegen las tradiciones y los valores familiares, y buscan asegurarse de que los miembros de la familia se reúnan, pasen un tiempo juntos en actividades informales y se diviertan”.

Un ejemplo clásico de miembro de la familia que asume la función de jefe emocional de la organización es el de Iphigene Ochs Sulzberger, hija de Adolph Ochs, que compró The New York Times en 1896, y mujer de Arthur Sulzberger, que sucedió a Ochs en el cargo de editor del periódico. Iphigene Sulzberger, de acuerdo con su obituario en The New York Times, “se esforzó para preservar los lazos de la familia entre sus cuatro hijos, 13 nietos y 24 bisnietos”. Ella ejerció una “influencia discreta, pero decisiva” para la empresa a lo largo de toda su vida. Uno de sus hijos dijo: ella era “el pegamento que nos unía a todos”.

 El obituario de Iphigene Sulzberger suscita una pregunta interesante: ¿qué sucede cuando el pegamento de la familia desaparece? “Ése es el talón de Aquiles de muchas empresas familiares. Cuando el jefe emocional de la organización muere o está incapacitado para el ejercicio de sus funciones, se crea un vacío enorme”, confirma Ward, que es también uno de los fundadores de Family Business Consulting Group, de Marietta, en Georgia.

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 Las mujeres en la sucesión

Desafortunadamente para las empresas familiares, pasar la antorcha de la gestión emocional siempre ocurre en un momento muy estresante — cuando se está pasando la empresa de una generación a otra. “La transición de la primera generación a la segunda es un momento de fragilidad en la vida del negocio familiar”, observa Todd Millay, director-ejecutivo de la Alianza Familiar Global de Wharton.

 Investigaciones realizadas por Amit muestran por qué el riesgo es tan alto. En un estudio de 2006, basado en datos de más de 60.000 sociedades por acciones analizadas en el transcurrir de siete años, Amit y Belén Villalonga, profesora de Harvard Business School, mostraron que cuando el fundador de la empresa ejerce la función de consejero delegado, el valor relativo de la empresa aumenta. También observan que, cuando la función es ejercida por sus descendientes, “hay un deterioro en el valor de la empresa, sobre todo en la segunda generación”.

 La naturaleza tumultuosa de la transición entre generaciones se refleja en el declive acentuado de la propiedad de la familia con el paso de los años. Solamente un 30% de los negocios familiares sobreviven a la segunda generación, y apenas un 3% llegan a la cuarta generación, según las estadísticas del Family Firm Institute, una organización profesional de Boston que da asesoría a investigadores de empresas familiares y profesionales del área de servicios.

 “La sucesión en la empresa familiar no sólo se refiere a quién dirigirá el negocio, sino también a quién ocupará el puesto de patriarca de la familia”, observa Amit. Ward destaca que la familia presta mucha atención al tira y afloja entre el fundador y su sucesor(a). “Sin embargo, una de las mayores dificultades para las familias, en el momento de la sucesión, es la transmisión del cargo de jefe emocional de la organización”. Además, añade que ese punto resulta, en parte de las actividades de ese individuo, casi siempre invisibles para la empresa. “Se trata de un asunto lleno de indagaciones relacionadas con el sexo del nuevo jefe emocional. De modo general, el fundador es siempre del sexo masculino, correspondiendo a su esposa el papel de jefe emocional de la empresa. Su función es casi siempre ignorada”.

 Aunque Ward llame la atención sobre el hecho de que muchos fundadores son, naturalmente, mujeres, y que el papel del jefe emocional de la organización no siempre es representado por la esposa del fundador, dice que las familias que siguen el patrón clásico — en que un patriarca pasa el timón del negocio al hijo más mayor — se encuentran con problemas bastante graves. “Los estudios teóricos de la familia muestran que los hijos más mayores tienen opiniones diferentes a las del padre y se alinean naturalmente con la madre. Por lo tanto, la transición de la primera a la segunda generación coloca a la figura de la madre en el centro de la disputa — entre el hijo y el marido”.

 La buena noticia es que si la empresa familiar es capaz de navegar por las aguas turbulentas de la primera transición, es probable que encuentre aguas más serenas al otro lado. “La tercera generación pasa nuevamente a crear valor, en lugar de destruirlo”, dice Amit, un descubrimiento del que habla en su estudio de 2006.

 La conclusión de Amit coincide con la observación de Ward de que, alrededor de la tercera generación, las familias generalmente ya han sido capaces de institucionalizar el liderazgo de la familia. “Las empresas familiares de éxito hacen eso con la ayuda de equipos, muchas veces a través de un consejo familiar o de un grupo de personas más mayores”, dice Ward. “Se implanta un sistema y se produce entonces una transmisión consciente de los papeles de liderazgo”.

 Para una accionista de treinta años que pidió no ser identificada, la cuarta generación al frente de la empresa de su familia — con actividades en el sector manufacturero y de extracción de recursos naturales —, las lecciones del pasado eran evidentes. En la última generación, su padre dirigía la empresa, una compañía regional de tamaño medio, junto con un pariente que insistía en realizar una serie de inversiones mediocres. “Fue una pésima dinámica familiar. Nadie fue capaz de confrontarlo”, dijo.

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 Después de reestructurar la empresa y de recurrir a la ayuda de consultorías especializadas en empresas familiares, dice que gran parte de su generación de accionistas participa actualmente de las reuniones trimestrales del consejo de la compañía, además de las reuniones regulares del consejo familiar. “Nosotros nos reunimos en una sala y discutimos varios asuntos. Si no hiciéramos eso, sería imposible intercambiar ideas”.

 Ayuda externa

Aunque sea práctico buscar un jefe emocional de la organización dentro de la familia, ese tipo de solución interna para la cuestión del liderazgo ofrece problemas bastante específicos. “Es extremadamente difícil para los miembros de la familia estar tanto dentro como fuera del sistema familiar y gestionarse a sí mismos y a los demás en medio de circunstancias complicadas”, explica Leslie Mayer, psicóloga, consultora de negocios e investigadora senior de la Alianza Familiar Global de Wharton.

 Asumir un papel mediador como miembro de la familia puede ser particularmente difícil en momentos de tensión, dice Mayer, presidente y consejero delegado de Mayer Leadership Group, de Radnor, en Pensilvania, empresa que presta servicios de consultoría a las empresas familiares y a los consejeros delegados. “En tiempos de crisis, los sistemas familiares necesitan reglas; sin embargo, en tiempos de cambios significativos, muchas familias se permiten violar esas reglas. A veces sienten que tienen que decir lo que piensan. Quien tenga que gestionar el destino de una familia en tiempos de crisis, por suave que sea, podrá sentirse tratado injustamente y usado”.

Ward asegura que cuando un miembro de la familia asume ese papel, es preciso que tenga algún tipo de reconocimiento. “En casos en que el liderazgo brota de forma orgánica, es decir, de dentro de la propia familia, eso es muy bueno, y se debe conservar. Pero la familia da mayor respaldo a esas personas y el debido reconocimiento, cuando las elogia en las reuniones familiares”, observa Ward.

 Para muchas empresas familiares, la solución puede estar en encontrar un jefe emocional para la organización de fuera de la familia. Christopher Po, CEO del Century Pacific Group, empresa de su familia con sede en Filipinas y especializada en alimentos, dice que la presencia de un asesor externo durante las reuniones familiares, a veces tensas, puede generar resultados positivos.

 “No hay duda de que la familiaridad produce desobediencia. En los encuentros familiares, las emociones suelen correr libremente, lo que puede llevar a algunos miembros de la familia a adoptar una actitud de extrema franqueza y a perder el enfoque. Sin embargo, si hubiera una tercera parte presente que obligue a todos a que se comporten un poco más y a que midan sus palabras, o por lo menos escogerlas con más atención, eso permitirá que todos oigan lo que cada uno tiene que decir, haciendo la comunicación más eficaz”, comenta Po, responsable del establecimiento en Asia de la oficina de la Guggenheim Partners, especializada en servicios financieros en el segmento de compañías familiares y de otras instituciones.

 En la empresa familiar de Po, el papel de jefe de las emociones de la organización es desempeñado por un académico de fuera de la familia que la asesoró, inicialmente, quince años atrás. “La química fue muy buena, y a medida que los problemas personales surgían, los miembros de la familia lo buscaban para que les diera consejo”, dice Po. “Con el tiempo, él creó lazos personales con cada uno de nosotros”. Hoy, sus actividades de asesoría permanente al consejo y al comité ejecutivo de la familia son debidamente remuneradas.

Pero no todo miembro de la familia recibirá de buen grado la idea de confiar a un extraño detalles íntimos de la familia. Millay, de la Alianza Familiar Global, cree que “traer a alguien de fuera para asumir el cargo de jefe de las emociones de la organización puede parecer algo artificial. Este papel, por su propia naturaleza, exige el consentimiento de todos los miembros de la familia, y es difícil de conseguir partiendo de cero”. Amit también observa en ese proceso una dimensión cultural. “En Asia, los asesores externos a la familia encuentran mucha resistencia, porque falta confianza”.

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Mayer propone una solución práctica para este dilema. “Las familias que respondieran positivamente a la idea de acoger un jefe emocional externo tienen más oportunidades de verse beneficiadas con eso. La apertura que demuestran en ese sentido es señal de que tal procedimiento está en sintonía con su cultura y orientación. Si la reacción inicial es negativa, es probable entonces que la idea se estropee”, dice. Las familias que tienen negocios juntas, añade Mayer, deben tener en mente que el liderazgo es algo que requiere reflexión y planificación, bien si eso implica la contratación de un profesional externo, o requiere la identificación de algún miembro de la familia. “Nadie sale por ahí buscando un médico cuando lo que el enfermo necesita de hecho es cuidados hospitalarios”.

Las empresas familiares alcanzan la mayoría de edad

 Los varios tipos de disfunción familiar con los que el jefe de emociones de la organización tiene que lidiar son responsables de la mala fama de las empresas familiares. Según observa Ward, “existe una idea muy difundida de que las empresas familiares son paternalistas, carecen de profesionalismo y no son interesantes.”

 James Grubman, psicólogo y consultor de patrimonio de familias, recuerda una gran consultoría de Boston que “odiaba” trabajar con clientes de empresas familiares. “Para ellos, no había empresa familiar que estuviera bien administrada. Por eso, trabajaban con una agenda encubierta cuyo objetivo era dar prioridad a las empresas que no fueran gestionadas por familias”, dice Grubman, propietario de una consultoría en Massachusetts.

 Sin embargo, afirma que estas suposiciones están cambiando a medida de que el campo de investigación acerca de asuntos familiares se amplía y un número mayor de profesionales se especializa en atender esas empresas. El Family Firm Institute señala que el número de sus miembros se duplicó desde 1996. Hoy, el instituto cuenta con una red internacional de 1.500 asesores de empresas familiares, consultores, educadores e investigadores.

 La mayor parte de las empresas americanas y de todo el mundo son gestionadas por familias o de propiedad familiar. Esto se aplica a la tiendas modestas, donde los hijos trabajan los finales de semana, así como los grandes conglomerados”, dice Grubman. A medida que el estudio de la empresa familiar avanza, “las familias van dándose cuenta de que son capaces de gestionar el estrés que consideraban parte ineludible de su trabajo conjunto”.

 Mayer asegura estar entusiasmada con el surgimiento de diversos programas nuevos de MBA/PhD, puesto que el enfoque multidisciplinar es fundamental para el trabajo en empresas familiares. “Se observa en ellas un diálogo entre la mente y el corazón”, finaliza.

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Comentarios (0)

  1. sharkyjg dice:

    Hola
    Muy interesante tu blog.
    Tengo uno donde pretendo guiar a quien tenga interes en llegar a ser gerente.
    http://comollegarasergerente.blogspot.com/
    Espero sea de tu agrado.
    Saludos

    • Muchas gracias por tus palabras, Jorge !
      Y te felicito por el contenido de tu blog.. como ves.. lo he incluido dentro de mis enlaces como “blog amigo” ya que la idea es compartir nuestras experiencias y ponerlas al alcance de todo aquel que quiera o necesite leernos !
      Un gran saludo y seguimos en contacto
      Juan Carlos

  2. Carles dice:

    Juan Carlos, interesante nota!

    Es una forma didáctica de mostrar la importancia de determinas personas en una organización como las empresas familiares.

    Nuestra experiencia en asesoria de fiscalidad internacional a empresas familiares ha contribuido al fortalecimiento de ellos y ha mejorado considerablemente sus finanzas, por haber elegido una adecuada planificación fiscal.

    Me gustaría compartir más experiencias tuyas sobre este tema.

    info@eurobusiness-tax.com
    http://www.eurobusiness-tax.com

    • Muchas gracias Carles
      Primero debo pedirte disculpas.. recien despues de casi un mes he visto tu mensaje ya que el wordpress lo habia tomado como spam. Me interesaria mucho tambien conocer tus experiencias y sé que para los lectores de Grandes Pymes sera muy valioso !
      Quedamos a la espera de tus comentarios !
      Un saludo

      Juan Carlos

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