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Hace poco más de un mes tuve el gusto de asistir a una charla brindada por Tim Sieck en Buenos Aires. Mientras lo escuchaba, pensaba que sería interesante que sus ideas pudieran ser apreciadas por más personas y así nació la idea de hacerle esta entrevista, para la cual conté con la gentil colaboración de la gente de CCN, en especial Héctor Dama e Inés Rodriguez.

 Tim es Director Consultant de Novations y especialista en Gestión y Desarrollo de Talentos. Antes de incorporarse a Novations en el 2001, fue Sr. HR MAnager en McLeod USA. Durante su carrera ha trabajado intensamente con equipos directivos para ayudarlos a alcanzar los resultados organizaciones. Ademas cuenta con un Master en Organizational Management y Bacherlos Degree de Upper Iowa University. Está certificado como Senior Professional en Recursos Humanos y entre los clientes que asesora podemos mencionar a Ford Motor Company, Pfizer, Crowe Chizek y Hewitt.

 Podemos decir que todo el mundo quiere progresar, mejorar, crecer. Sin embargo, lo que alienta a cada individuo a alcanzar una meta superior es algo personal y muchas veces permanece indescifrable para el resto. ¿Qué tan importante es para una empresa conocer y comprender los incentivos y motivaciones de sus empleados, y cuáles son los métodos para descubrirlos y fortalecerlos?

 Es importante recordar que cada individuo tiene su propia forma de definir el progreso. Por ejemplo, una persona puede decir que logró un progreso cuando obtuvo un ascenso, mientras que otra puede definirlo como la asignación de una tarea que le permita el control sobre los resultados del proyecto. Es importante que los directores de la organización comprendan los intereses y las motivaciones de las personas en lo que respecta a su trabajo y carrera. Lo cual se logra mediante conversaciones regulares y permanentes con su gente. Cuando comprenden los intereses y motivaciones, al igual que los talentos y habilidades de su gente, pueden delegar más efectivamente tareas que le brinden satisfacción al empleado y al mismo tiempo ayudar a la organización a que tenga hecho trabajo importante.

 

Durante su charla, usted explicó un modelo muy interesante basado en “Las Cinco Orientaciones” ¿Podría explicarlas y describir las características de personalidad que usualmente hacen que una persona ensamble en una categoría determinada?

 Las cinco orientaciones son:

  • Avance – Las personas orientadas a los avances buscan impacto, influencia y visibilidad desde sus tareas. Una de las fortalezas de la persona orientada al avance es el empuje hacia los resultados. Estas personas realmente quieren hacer una diferencia. Con objeto de lograr resultados mensurables con impacto visible, quieren dar un paso más allá, especialmente si esto los ayuda a incrementar la visibilidad dentro de la organización.
  • Seguridad – Las personas orientadas a la seguridad están interesadas en la lealtad a la empresa y en símbolos de apreciación de su trabajo. La Lealtad y Compromiso son fortalezas enormes de esta orientación. Las empresas necesitan personas comprometidas con su misión, sus clientes y su trabajo.
  •  Desafío – Las personas orientadas al desafío buscan un sentido de aventura y un trabajo de vanguardia. Una de las fortalezas de esta orientación la constituye la motivación renovable. Se construyen sobre una fuente de perpetua motivación: el desafío. Todo lo que necesitan para meterse nuevamente en su trabajo es un nuevo problema fresco por resolver, preferentemente uno que nadie haya podido resolver antes.
  • Libertad – La persona orientada a la libertad está interesada en la autonomía y control sobre su propio trabajo. La autosuficiencia es una de las fortalezas de esta orientación. Bajo las condiciones correctas, requieren muy poca supervisión. Si tienen claro la tarea y el plazo, el director no tiene que preocuparse de nada más – ellos cumplirán.
  • Balance – Las personas con esta orientación buscan un balance significativo entre trabajo, relaciones y desarrollo propio. Una de las fortalezas de la orientación en el balance es la perspectiva. Por definición, su vida no es su trabajo. Tienen muchos intereses y actividades no laborales. Por lo tanto, puede que ellos mejor que nadie de sus colegas den un paso atrás ante las presiones del trabajo y permanezcan calmos y razonables.

 Cada una de estas orientaciones es una preferencia que se aplica al trabajo y la carrera. No existe correlación alguna con la personalidad. Cada uno de nosotros posee una combinación de las cinco orientaciones, pero generalmente una o dos son las que nos llevan a aceptar determinados trabajos.

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 Tengo entendido que en Estados Unidos la orientación predominante de los asalariados es el “Balance”. Sin embargo, pienso que en la Argentina, donde la mitad de la población trabaja en negro y los niveles salariales son muy bajos, quizá sea otro el resultado. ¿Los aspectos económicos y culturales de un país impactan sobre la orientación de carrera de su población? 

 Nuestros datos provienen de personas de todo el mundo, incluyendo América Latina. Existen diferencias leves. Por ejemplo, Japón reporta un porcentaje mayor de personas orientadas a la Seguridad, pero en general, los porcentajes se mantienen sin cambios. De hecho, durante nuestra presentación, les pedimos a los participantes que hagan la encuesta y dejen los resultados. Los datos de la jornada también indicaron que el Balance fue la preferencia dominante de esa muestra pequeña de Argentina.

 ¿Podría explicar qué es el “Modelo Top” y las diferentes situaciones que se presentan en los cruces (no siempre balanceados) entre talento, pasión y necesidades organizacionales?

 El modelo TOP es una representación gráfica del aspecto del éxito de la carrera. Son tres círculos entrelazados que representan Talentos (las cosas en las que una persona se destaca), Pasiones (las cosas en las que una persona está interesada) y Necesidades Organizacionales (las cosas que tienen que estar hechas para el éxito de la empresa). Cuando estas cosas están en línea, los individuos reportan que están muy satisfechos con el trabajo que están realizando. Sienten como si existiera un elemento de desafío en sus trabajos, que están contribuyendo al éxito total de la empresa.

En un mundo perfecto, todos los tres círculos estarían siempre alineados. Para la mayoría de las personas, existen momentos en los que alguna cosa está fuera de línea. Quizás alguien se encuentre realizando una tarea para la cual tiene capacidad, y es necesaria para la empresa, pero quizás no tenga interés de hacerla. Quizás alguien también sea muy apasionado con un tipo determinado de trabajo, pero no tenga el talento todavía para realizarlo exitosamente. Lo importante para recordar es que comprendiendo el modelo y el impacto que tiene sobre tanto el individuo como la organización, la gente puede desarrollar una estrategia en sus planes y elecciones de carrera.

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 Una persona proveniente del campo científico le comentó, durante su charla, que la única forma qué el encontraba para retener a los jóvenes profesionales y evitar que se fueran al exterior era apelar al patriotismo. ¿Está de acuerdo con esto? ¿Qué le recomendaría hacer a los países del tercer mundo que quieren frenar la fuga de cerebros pero todavía no pueden brindar oportunidades reales de desarrollo profesional y crecimiento económico a su gente?

 No estoy realmente seguro de lo que es el rol del patriotismo en términos de desarrollo o éxito de carrera. En Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas trabajan para empresas que no tienen base en Estados Unidos. De hecho, el Novations Group ha sido por muchos años propiedad de una organización japonesa. Pienso que el punto real para cualquier empresa es brindarles la oportunidad a todos los empleados de hacer lo que ellos sienten que están más capacitados de hacer. Esto asociado con directores que estén bien preparados para tener conversaciones de desarrollo con sus empleados y que quieran ayudarlos a encontrar los trabajos correctos que ensamblen con sus talentos y pasiones. Recuerden que la mayoría de las personas no renuncia a la empresa sino a su jefe.

 Encontré muy interesante el Modelo de Cuatro Etapas de los aportes de empleados. ¿Podría explicar con mayor detalle este modelo, y además, profundizar en el estudio (con los ingenieros) que ayudaron a construir este Modelo?

 El modelo de Cuatro Etapas fue desarrollado por Gene Dalton y Paul Thompson. Mientras se desempeñaban como profesores de la facultad de administración en la Universidad de Harvard, se les pidió a Dalton y Thompson que resolvieran un dilema descubierto por los directores de una importante empresa de electrónicos. Sus datos dejaron en claro que las expectativas del rendimiento individual cambian a medida que las personas avanzan en sus carreras. Mientras que algunos ingenieros siguieron siendo considerados rendidores altos a lo largo de sus carreras, la mayoría recibieron calificaciones cada vez más bajas. Mientras Dalton y Thompson recopilaban datos sobre lo que diferencia a los rendidores altos de los contribuidores estándar, los investigadores identificaron cuatro etapas de desarrollo.

 El progreso identificado por Dalton y Thompson es independiente de la posición en el organigrama de la empresa, y explica por qué dos personas con la misma descripción laboral pueden ser consideradas por la organización de una manera bien diferente. Sin embargo, lograr el rendimiento alto en las etapas posteriores depende del éxito de las etapas iniciales. Por consiguiente, el Modelo de Cuatro Etapas brinda un mapa de ruta para la comprensión de las expectativas a largo plazo que tienen las organizaciones respecto de sus empleados.

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 Etapa 1: Contribución dependiente

 

  • Acepta con agrado la supervisión
  • Demuestra éxito en una parte de un proyecto o una actividad de mayor envergadura
  • Domina actividades básicas y de rutina
  • Demuestra creatividad e iniciativa “dirigidas”
  • Se desempeña bien frente a presiones de tiempo y presupuesto
  • Aprende cómo “nosotros” hacemos las cosas

 Etapa 2: Contribución independiente

  •  Asume responsabilidad por proyectos definibles
  • Confía menos en la supervisión; trabaja en forma independiente y produce resultados significativos
  • Mejora en experiencia y habilidad técnicas
  • Desarrolla credibilidad y reputación
  • Construye una red interna y de relaciones

 

Etapa 3: Contribución a través de otros

 

  • Incrementa la amplitud técnica
  • Desarrolla una perspectiva comercial amplia
  • Estimula a otros a través de ideas y conocimiento
  • Se compromete como entrenador, mentor, gerente o líder de ideas en el desarrollo de los demás
  • Representa a la organización eficientemente frente a clientes y grupos externos
  • Construye una red interna y externa fuerte

 

Etapa 4: Contribución Estratégica

 

  • Brinda dirección a la organización
  • Define/da dirección a oportunidades y necesidades comerciales críticas
  • Ejerce el poder responsablemente
  • Obtiene y asigna recursos esenciales
  • Alienta a los individuos promisorios a fin de prepararlos para roles de liderazgo
  • Representa a la organización en temas estratégicos críticos

 

Por Alejandro Formanchuk  Director de Formanchuk & Asociados. Especialista en Comunicación Organizacional. Licenciado en Comunicación Social (UBA). Coordinador de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA). Coordinador Editorial de “Vínculos”. Docente invitado en Universidades nacionales.

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Comentarios (0)

  1. Vanessa dice:

    Me parecio bastante interesante este articulo, ya que proximamente presentare mi propuesta de investigacion para una maestria con informacion relacionado estrechamente en este tema del liderazgo.

    Son puntos de los que nunca habia escuchado valen la pena discutirse.

    Gracias por la informacion

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