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Home » Empresas Familiares » ¿Por qué en unas empresas familiares la sucesión funciona, y en otras no? La respuesta es dramáticamente sencilla? y dolorosa.

A lo largo de décadas dedicadas a trabajar con dueños de negocios familiares nos ha tocado acompañar procesos de sucesión de líderes de una generación a otra. Hemos acompañado por años algunas mancuernas de dirigente saliente y sucesor. A veces la sucesión ocurre con éxito; a veces no. ¿A qué se debe?

Seamos honestos. No hay mucho que pensar. No funciona porque el sucesor no toma el poder, o porque el que se va no quiere soltarlo. Parece una tomada de pelo, pero es la realidad. En los casos exitosos que hemos visto han sucedido siempre dos cosas: primero, el sucesor es talentoso y toma el poder casi por asalto; segundo, el líder que se retira lo hace en serio, es decir, se aparta y se pone a hacer otras actividades que no interfieren para nada en la toma de mando del sucesor.

 
Suelen ser procesos complicados y dolorosos. Los que van de salida están acostumbrados a ejercer el poder máximo, y cuesta trabajo que lo suelten. Los que entran están acostumbrados a que el anterior líder manda, y no terminan de tomar las riendas con fuerza.

Las riendas de las empresas de familia son caprichosas y demandantes. No son para cualquier buen líder. Se requiere firmeza para gobernar la empresa y la familia. Lo comparo con intentar jinetear al Minotauro, aquel carnívoro monstruo mitológico con cuerpo humano y cabeza de toro que estaba encerrado en el laberinto; primero había que matarlo o dominarlo, y luego lograr salir del laberinto.

Imagínense tratar de dominar a una bestia así, y luego hallarnos perdidos en el laberinto. Si te pones a buscar la salida del laberinto, te comen. Si te pones a luchar sin cuidar posición, te pierdes.

Así es el liderazgo en los negocios familiares: necesitamos enfrentar retos bestiales en nuestros complejos entornos competitivos; y luego encontrar la salida de los enredosos laberintos de las relaciones familiares. Es ingenuo pretender simplificar esta realidad.

Para vencer a este Minotauro se requiere un jinete que arrebate la rienda y luche contra las dificultades naturales de cualquier empresa: comerciales, operacionales, organizacionales y financieras. Tiene que saber crear valor y enfrentar las amenazas que amenacen la supervivencia.
Para encontrar la salida del laberinto, el nuevo líder necesita tener una visión clara que le sirva de guía para construir caminos y mecanismos que armonicen la relación entre los miembros de la familia.
Ése es el reto, vencer a la bestia de los problemas del negocio y encontrar los caminos del laberinto familiar. No puede el sucesor renunciar a ninguna de las dos tareas. Ésos son los campos de acción del líder de una empresa familiar.

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El líder que entrega el poder tiene mucho que hacer antes del momento de la sucesión. Conviene que el proceso sea largo, mientras se prepara al sucesor. Pero una vez que la sucesión ha ocurrido, la presencia del líder anterior estorba, y si interfiere dificulta la toma del mando al sucesor.

Un proceso común es empezar la sucesión sólo en el ámbito de la Dirección General. El líder saliente puede conservar la Presidencia del Consejo y delegar la Dirección a su sucesor. Pero eventualmente el proceso culminará llegando al liderazgo de la Dueñez*, y delegando también la Presidencia del Consejo.

Si el líder saliente confía en el sucesor, al llegar el momento de la sucesión los compromisos de entrega deben respetarse. Punto. Las postergaciones sólo dificultan el proceso.

No pueden jinetear al Minotauro juntos. No pueden descifrar el desenredo de la familia empresaria entre los dos. Si ya le toca el turno al sucesor, su mando tiene que ser claro y contundente. Cualquier sombra que le cause el líder que se va lo debilitará, empañará el proceso y desequilibrará a la organización.

Mientras el sucesor potencial es subjefe, puede ser validado y formado mientras va compartiendo gradualmente el poder; esto puede funcionar. Pero una vez que el traspaso se ha dado, compartir el poder con quien gobernó por muchos años es un dolor de cabeza para el sucesor. Entonces lo que más le quitará el sueño será tener que lidiar con quien le traspasó el poder y nunca acaba de soltarlo.

Cuando el momento se ha dado, el nuevo líder (el sucesor) tiene que quitarle el poder al que planteó entregárselo, quien debe abandonarlo. El Minotauro y el laberinto son demasiado complejos como para perder el tiempo en ponerse de acuerdo sobre el modo de vencerlos. La unidad de mando, de visión y de decisión es determinante para tener éxito.

El líder que ha entregado el poder tiene que aprender a participar de una nueva manera, sin interferir. Tal vez en el Consejo de Familia, tal vez en el Consejo de Administración, tal vez como coach, si quien se quedó lo acepta y se lo pide.

El sucesor tiene que arrebatar el poder y aprender a gobernar como líder máximo, sin que nadie le restrinja las facultades que debe tener.

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Cualquier otro arreglo es una falacia, una píldora dorada. No nos engañemos, la sucesión funciona sólo cuando la dejamos ser. Hay que facilitar que el otro tome las riendas.

Autor: Carlos Dumois –    c_dumois@cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM

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