80% de las empresas familiares no tendrían éxito en superar la transición de la segunda generación. Transformar y mantener a los hermanos en un equipo de trabajo es importante y critico para tratar de evitar ser parte de estas estadísticas. Una empresa de hermanos se puede constituir como resultado de dos situaciones: (a) por sucesión y (b) por asociación voluntaria entre ellos para emprender algún nuevo negocio.

En ambos casos, es necesario que los hermanos, o parte de ellos, se transformen y/o mantengan como un ”equipo de trabajo”, en otras palabras, en un grupo de personas, que unidos por lazos de sangre, acuerdan formalizar y compartir la misma visión, misión, metas y reglas con respecto a los negocios de los cuales son y/o serán propietarios. Si bien, lograr lo anterior requiere asignar algunos recursos, especialmente tiempo, está demostrado que el esfuerzo vale la pena.

La posición de no afrontar la sucesión y/o la conformación de los hermanos en un equipo, es riesgoso, puede implicar: “pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo; transformar la unión en desunión; volver el compromiso en abstención; convertir los intereses comunes en intereses en conflicto; pasar de una autoridad reconocida a facciones divididas; transformar la confianza mutua en recelo, la comunicación en murmuración, la compenetración en odio personal y la flexibilidad en rigidez al cambio” , lo anterior usualmente tiene como consecuencia la desaparición del negocio, o la pérdida de una parte del patrimonio familiar.

La transición generacional está muy ligada al proceso de sucesión, el cual por su naturaleza y características, requiere de análisis, planificación y preparación, pues es una de las razones por las cuales los negocios familiares desaparecen.

Cada empresa familiar es única y diferente, lo que si tienen en común es la alta tasa de mortandad, y las recomendaciones genéricas para afrontar los procesos de la interacción de familia y empresa: participar en la elaboración e implantación del protocolo y preparar la sucesión.

Preparar la sucesión o elaborar el protocolo evita o previene que la familia se convierta en un factor de riesgo para su propia empresa, y colabora en transformarlos en una “Familia Empresaria”, es decir un grupo de personas, con vínculos familiares entre ellos, que promueven la implantación de buenas prácticas y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son y/o serán propietarios, entendiendo que estas empresas son y/o serán fuente de generación de valor para ellos.

Anexo: Dificultades para la conformación de los hermanos en un equipo de trabajo:

Estos factores son restrictivos y limitantes, salvo se corrijan o implanten cursos de acción que mitiguen sus efectos en el negocio familiar:

• Baja unidad familiar: se expresa en pobre comunicación, desconfianza, conflictos abiertos, etc.
• Bajo compromiso: para evitar confusiones de: flujo de caja, relaciones emocionales y comerciales, propiedad y capacidad de dirigir, etc.
• Baja preparación: para la sucesión, para tomar decisiones y en los propios miembros de la familia.
• Alta dependencia en el fundador o líder para lograr resultados.
• Carencia de los valores requeridos para el éxito de un negocio familiar: laboriosidad, responsabilidad, ejemplaridad, trabajo en e quipo, etc.
• Actitud del líder o fundador: indefinición, no asumir decisiones que considera pueden ser difíciles o amenazantes, etc.

• Actitud de la familia: “no hacer nada”, automedicarse, velar por intereses personales, etc.

AUTOR: Luis Scerpella

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