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En toda organización humana las actitudes, valores y creencias y formas de resolver dificultades forman lo que se llama cultura. La cultura de la familia empresaria y del fundador influye decisivamente sobre la empresa familiar.

En toda organización familiar o empresarial existe una cultura llamada explicita o de alto contexto (de la que es más fácil hablar) y una cultura llamada implícita o de bajo contexto (de la que es más difícil hablar).

La cultura explicita (o de alto contexto) determina que hacer frente a una situación particular en base a criterios explícitos. Por ejemplo, para comprar un producto o servicio, se convoca a una licitación y, luego de un proceso previsto, el mejor oferente es el que la obtiene.

La cultura implícita (o de bajo contexto) supone que hacer o como responder frente a una situación particular en base a criterios supuestos, sugeridos o ambiguos.

Seguidamente exploraremos algunas de estas situaciones que pueden ser motivo de conflictos en la propiedad de las empresas de familia y como subsanarlas en forma adecuada.

 

Sucesión o divorcio – De eso no se habla

La sucesión de la propiedad en una empresa de familia es uno de los temas tabú. Quizá el fundador sienta que al hablar de sucesión estamos hablando de su propia muerte y quizá nadie se atreva a hablar del tema, para no herir susceptibilidades de quien fuera el que dio origen al sustento familiar con tanto esfuerzo.

Una organización que quiera perdurar en el tiempo debe prepararse para el futuro (fallecimientos, divorcios, etc.) y una decisión tomada por el Consejo de Familia y con tiempo adecuado producirá mejores resultados que otra decisión apresurada por las circunstancias.

 

Mezcla de patrimonio personal con empresarial

Una necesidad puntual de un miembro de la familia empresaria que no puede ser solventada con sus ingresos corrientes (mudanza, compra de una propiedad o de un automóvil, etc.) no debe ser satisfecha con el dinero de la empresa sino con una donación o préstamo de una cuenta personal. De esa forma se evitarán roces o reproches innecesarios.

 

No hay lugar para accionistas no familiares

Muchas veces el fundador pretende legar a su familia directa la propiedad de la empresa familiar en forma inconsulta y así impide que la familia política participe como accionistas. El riesgo de una decisión semejante es que quizá impida crecer a una firma que necesite asociarse en determinados momentos o en algunos proyectos con quienes puedan proveer capital necesario para emprendimientos particulares.

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Falta de rendición de cuentas a los accionistas familiares no operativos

La convicción de que no se debe rendir cuentas a los familiares no operativos porque todos los miembros son familiares puede ser un error. La rendición de cuentas empresarial, económico y financiero es una saludable costumbre en toda organización entre todos los miembros accionistas, operativos o no.

 

Creencia de que cada uno de los herederos debe recibir una porción igual a la del resto

Esta forma de pensar o creencia del fundador de querer brindar a sus hijos porciones similares puede ser una trampa a la hora de distribuir acciones o  unidades de negocios. Quizá cada heredero necesite ser escuchado para poder determinar sus necesidades más importantes. Mientras uno de ellos quizás esté pensando en obtener financiación gradual para la educación de sus hijos, otros estén pensando en cambiar de vivienda y para ello necesiten dinero en forma más perentoria.

 Conclusiones

Dadas las situaciones precedentemente señaladas, conviene encarar las conversaciones difíciles necesarias para ayudar a la cultura organizacional a enfrentar en forma satisfactoria los desafíos que puede suponer un divorcio, una importante diferencia de valores, creencias o motivaciones entre hermanos.

De esta forma se podrá pasar de situaciones ambiguas o poco claras a tener perspectivas más claras de cara al futuro. Y así se resolverán las inevitables diferencias de propiedad en base a las necesidades económicas, financieras y emocionales, en vez de ser resueltas en base al poder y a la violencia de una persona sobre otra.

Autor: René Llapur
René trabaja como profesional de resolución de disputas en empresas de familia. Su tarea está destinada a orientar y ayudar a personas y organizaciones familiares que atraviesan dificultades a encontrar soluciones creativas frente a dificultades interpersonales que necesiten resolver, de cara al futuro.
Es profesor de “Negociación” en la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Salvador.
Para ello, diseña, junto con las personas involucradas, un proceso de resolución de diferencias a la medida de cada firma.

Rene.llapur@salvador.edu.ar

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