A diferencia de las firmas globales, las pequeñas y medianas empresas cuentan con una virtud fundamental al momento de implementar un plan de recursos humanos: su agilidad, que está dada por su menor tamaño. Sin embargo, por las preocupaciones de corto plazo no logran desarrollar una estrategia

Preocupados por la gestión del día a día de la empresa y por resolver cuestiones de corto plazo, quienes están al frente de las Pyme en la Argentina muchas veces carecen del tiempo necesario para sentarse a pensar y armar una estrategia dirigida a la mejora y crecimiento de sus recursos humanos.

Puntos Importantes

• “En las Pyme las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”, señaló Vigliola.
• Sin embargo, para el CEO de Buxis, “todavía las empresas pequeñas no están preparadas”, y cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder”.
• En el caso de las microempresas, alcanzaría con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, y evaluación de desempeño, entre otros.
• “Si bien las multinacionales gastan millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el de la persona”.

Al respecto, Álvaro Vigliola, presidente y CEO de Buxis –una empresa latinoamericana especializada en consultoría de apoyo en capital intelectual y humano- señaló que “las compañías pequeñas no se están dando cuenta de los beneficios que implica una adecuada gestión de su capital humano porque están detrás de otras cuestiones tan primordiales como su propia subsistencia”.

A pesar de esta situación, Vigliola apuntó que si las Pyme toman conciencia de la importancia de una eficiente gestión de RRHH pueden estar mucho mejor incluso que las grandes firmas, ya que cuentan con una virtud significativa: la agilidad, la que está directamente relacionada con su menor tamaño.

“Muchas veces las empresas pueden implementar su plan de RRHH en corto tiempo, justamente por su tamaño, ya que cuando son pequeñas las vías de comunicación y transmisión son mucho más sencillas”, sostuvo el CEO de Buxis a infobaeprofesional.com durante su visita a Buenos Aires, y agregó: “Las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”.

Así, para las Pyme sería mucho más fácil establecer una estructura organizativa, un mapa de competencias, un esquema de remuneraciones por variables y de impacto por proyecto, y lanzar un plan en donde el jefe del proyecto sea a su vez el gerente de RRHH. Incluso, la rentabilidad y el rol de la inversión en capital humano es mucho mas visible de una compañía pequeña que en una empresa grande.

Sin embargo, Vigliola remarcó que “todavía las empresas pequeñas no están preparadas” y que cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder, ya que es quien tiene que percibir la necesidad y ser consciente que la inversión en el fomento de un área de RRHH activa será un proceso a largo plazo que posibilitará pegar un salto sobre todo cualitativo, y no tanto cuantitativo”.

Claro que, en la opinión del CEO de Buxis, una situación de este tipo en una Pyme “no se soluciona designando un gerente de Recursos Humanos”.

Además, para quienes están al frente de firmas pequeñas o medianas sería a su vez más fácil lograr la alineación de los intereses de la organización con los del empleado, ya que por lo general existe una relación más personal y se establece un vínculo más directo entre ambas partes.

Si bien en compañías de estas características las herramientas de gestión de RRHH también aportarían lo suyo, en el caso de las microempresas alcanza con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, evaluación de desempeño, y cumplimiento por objetivos.

Poniendo el énfasis en la Pyme, Vigliola señaló que el no recomendaría herramientas sino que su equipo directivo tenga bien en claro los objetivos de la organización en un mediano y largo plazo y que se proponga llevar a su gente a que fijen y alinien sus objetivos personales en ese plazo de entre dos y cinco años.

A partir de lograr la alineación en ambos sentidos, lo ideal es que la Pyme “arme una estructura organizativa, planes de carrera, haga evaluación de desempeño y de objetivos, planes de remuneración fijos y variables, y utilice todo esto como una herramienta de comunicación, y que el personal participe y se definan en conjunto los objetivos que se van a perseguir”.

Multinacionales
“Las organizaciones grandes que quieren pegar el salto y trabajan sobre temas culturales, están en la persecución continua de cómo motivar ese capital humano, pero lo increíble es que si bien se gasta mucho dinero en motivar, se focaliza poco a la persona”, opinó el CEO de Buxis.

En este sentido, Vigliola agregó que muchas veces las organizaciones gastan mucho dinero en motivar a sus empleados para que estos hagan su trabajo lo mejor posible, y que si bien “gastan millones y millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el personal”.

Y el motivo por el cual no se logra este objetivo –según Vigliola- es porque la alineación que hace tanto el individuo como la empresa es sobre una imagen que no es la real: “Muchas veces las grandes organizaciones se basan en estereotipos y parámetros como conocimientos y perfiles aptitudinales realizados sobre un determinado modelo de competencia, pero no le preguntan al ejecutivo si eso era lo que quería y cuáles son sus objetivos de vida”, apuntó.

Así, el error radicaría en que la compañía basa sus objetivos en una imagen de lo que supuestamente quiere la persona que trabaja en ella, cuando en realidad nunca se le preguntó a ese profesional que es lo que quiere.

Otra situación que ocurre con frecuencia es que quizá el plan de un ejecutivo sea estar en la empresa sólo dos años. En estos casos, Vigliola recomendó que “lo importante es que ambas partes lo sepan y hagan un plan en conjunto para que el profesional le brinde a la organización sus mejores dos años y la compañía pueda hacer lo propio durante ese período, y que ambos logren así un buen objetivo. Y esto, que parece tan elemental, paradójicamente no sucede”.

Ejecutivos globalizados
“Una compañía no hace global a sus ejecutivos, éstos son o no son globales. Muchas veces tienen todas las características para serlo, pero no les interesa. Primero hay que entender donde una persona se siente cómoda y después hacer posible el gap para que se globalice”, señaló el presidente de Buxis en referencia a las posibilidades y el éxito que una empresa expatríe profesionales.

Según Vigliola, cuando las organizaciones saben que cuentan entre sus filas con un ejecutivo que posee un potencial y que no sólo busca sino que están convencidas de que se adaptaría a un puesto internacional, la gran mayoría trabaja sobre su globalización. De esta manera, lo ayudan y complementan su capacitación y formación con los elementos necesarios para que esa persona adquiera los elementos globales para poder insertarse en otro lugar dentro de las posibilidades que le ofrece la corporación.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©infobaeprofesional.com

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