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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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En la primera parte de la entrevista en No Avestruz -Pymes y emprendimientos- Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, se refirió a los aspectos a los que las empresas familiares deben prestar especial atención. Entre sus recomendaciones, se encuentra la redacción de un procolo en el que se establezcan las reglas de convivencia y remuneraciones, así como también la realización de una reunión periódica para evaluar el crecimiento de la empresa.

En la Argentina el 70 por ciento de las empresas familiares no llega a los siete años de antigüedad y solamente el 3 por ciento logra permanecer. Llama la atención, que en países como Estados Unidos e Inglaterra esto también ocurra.

En general, la empresa familiar tiene una vida corta en todo el mundo. Sin embargo, tiene la capacidad de regenerarse. Si una familia fundó una empresa y la vida de esa compañía no fue muy larga, normalmente, tiene la capacidad de fundar otra. Es muy difícil que cuando la familia ya ha tomado conocimiento del negocio, no sea capaz de regenerarlo en otra empresa. Por otra parte, también hay muchas empresas familiares que se “parten” y de una empresa surgen dos o tres.

¿Existe algún programa de apoyo específico para las empresas familiares?

Todos los programas que hay son privados. El país no tiene una organización, dentro de los espacios gubernamentales como existe en otros países, donde se promuevan las empresas familiares. De todas formas, no es necesario que se promueva desde el Estado el otorgamiento de subsidios, no es lo que se hace en otros países. Lo que sí se hace es tener conciencia de que la empresa familiar es un motor de generación de una gran parte del PBI de un país y produce gran cantidad de puestos de trabajo, como sucede en Italia, en España o en Gran Bretaña, en donde el 70 por ciento del empleo proviene de las empresas familiares.

Es por esto que los gobiernos tratan de fortalecer a este tipo de empresas en su lado más débil, que no es ni el desconocimiento del negocio, ni la incapacidad productiva, ni el acceso a los créditos, sino la capacidad de gobierno y control de la empresa. Este es un tema muy complejo para la empresa familiar porque se mezcla el orden relacional de la empresa en sí misma, con el de lo familiar.

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Es difícil separar los negocios de los afectos…

No se si hay que separarlos, lo que sí es necesario es tratarlos con rigurosidad profesional. No creo que sea posible que un padre y un hijo, o un marido y su mujer dejen de serlo porque estén dentro del negocio.

Como diría Nino Fernández, sería “llevar la discusión empresarial a los fideos del domingo”.

Es difícil no hacerlo y mantener la discusión dentro de los ámbitos orgánicos, con los que muchas veces la empresa ni siquiera cuenta. Por eso es que se lleva la discusión a los “fideos del domingo”. Normalmente tener una reunión de directorio una vez al mes les parece una pérdida de tiempo.


¿Para esos casos, no es recomendable poner en un puesto jerárquico a un tercero que no sea de la familia?

Hay casos en donde da resultado, pero es muy complejo hacerlo, porque la empresa tendría que haber llegado a un momento de estandarización que permitiera que un tercero, que no tuviera comprometida su vida personal con la familia, gerenciara la empresa, y se le pudiera pagar por esto, y que la familia funcione como accionista u ocupe posiciones operativas.

Conozco una empresa que esto lo hace muy bien, que se llama Cargill, que no tiene gente de la familia en el directorio ejecutivo. De hecho, tengo entendido que su protocolo lo impide.


Pero eso no habrá sido siempre así…

No, pero en determinado momento se llegó a la conclusión de que tener un directorio ejecutivo ajeno a la familia, era más interesante. Porque si hay gran cantidad de familiares comprometidos y siendo accionistas, finalmente se terminan haciendo partidos políticos dentro de directorio. Y es muy complejo gestionar cuestiones políticas en el ámbito de los afectos.

Una pequeña empresa no puede permitirse eso, tiene que trabajar el tema de los conflictos…

Además no tiene sentido. La gente no tiene ganas de poner un tercero a manejar su empresa, menos si se trata de una compañía pequeña.

La empresa familiar tiene una característica “pasional” que es básica, y profundamente positiva. Eso es lo que hace que los negocios funcionen y que uno le pueda dedicar más tiempo porque su vida personal está comprometida con el desarrollo de la empresa y la ilusión de “dejarle algo” a los hijos.

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En la empresa familiar hay sueños que en una empresa anónima se pierden. Por eso, si bien no tiene sentido incluir a terceros en la empresa familiar, sí es necesario profesionalizarse en la medida en que la empresa crece y se desarrolla.

¿Qué ocurre en el caso de los miembros de la familia que quizá no tienen suficiente capacitación y, sin embargo, ocupan un lugar, y no se los puede dejar afuera de la empresa?

Una buena pregunta sería: ¿Por qué no se los puede dejar afuera de la empresa? ¿Cuál es la obligación de la empresa familiar de darle un lugar a todos los miembros de la familia?

Los criterios para ocupar posiciones dentro de la empresa familiar tienen que estar establecidos y esto es difícil hacerlo sin alguien de afuera que ayude, no manejando la empresa, sino contribuyendo a que se establezcan reglas de convivencia que le hagan bien al negocio y a la familia.

¿Hay conflictos que son frecuentes y que conviene tratarlos a tiempo para que no se siga “sumando malestar” en la empresa?

El conflicto más importante que conviene tratar a tiempo, es el que se refiere a los puestos de trabajo: Quién merece ocupar un puesto de trabajo y cuál sería ese puesto.

El segundo, y que está muy ligado al anterior, es el de las remuneraciones: ¿Al miembro de la familia se lo remunera por el lugar que ocupa a nivel familiar o por cumplir una función operativa dentro de la organización?


¿Qué es el protocolo familiar?

Es un documento que tiene diversos grados de ejecutividad legal, de acuerdo a lo que quiera la familia. Es un documento de honor donde se establecen reglas de convivencia sobre el ingreso a la empresa, las remuneraciones, el tipo de capacitación que deben tener quienes cumplan funciones directivas, el reparto de beneficios, las inversiones y qué sucede con quienes no son parte de la empresa, pero el día de mañana van a heredar acciones.

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