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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Home » Estrategia » E futuro ya no es lo que era (parte II)

A modo de continuación de mi post anterior, en éste he querido recoger algunas reflexiones de reconocidos autores sobre 10 aspectos que dejé de alguna manera esbozados en aquel. Aunque parece una tarea sencilla, no lo es. He buscado la máxima armonía y pertinencia de cada una de ellas y entre sí. La idea que me animó fue iluminar con esas reflexiones de autor un aspecto de la realidad cambiante con la que se están encontrando las organizaciones de hoy. Aunque el texto es más largo de lo habitual, espero que lo disfruten.

1. El sentido de la Empresa 

Peter Senge, Los “Negocios como Comunidad Humana”, es una profunda reflexión sobre el sentido y propósito de la empresa en un mundo donde la sustentabilidad y la calidad de vida de las personas se tornan en un eje crucial para conseguir ese ideal. Esta reflexión la pueden encontrar en un post  que escribí en este blog:

http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/68438/Peter_Senge_Los_Negocios_como_Comunidad_Humana.html

 “Si se retrocede lo suficiente, antes era muy común pensar en una empresa, primero y principalmente, como una comunidad humana. Literalmente, la palabra compañía deriva del francés compaigner, compartir un pan, la misma raíz que el término compañero. Muy profundo en la idea de una compañía está la noción de que es una comunidad humana, un grupo de personas que están haciendo algo juntas, que tiene cierto significado para ellas, que contribuye y que cuidan profundamente. 

El problema ha surgido en los últimos 50 ó 75 años, particularmente con el crecimiento de las escuelas de negocios y grandes empresas consultoras. La mitología dominante ha llegado a ser que el propósito de la compañía es maximizar el retorno del capital de los inversionistas. Así es como comienza a considerarse a la compañía como una máquina para hacer dinero. Esto no tiene nada que ver con lograr ganancias. No se puede ser una compañía viable si no se obtienen lucros. Para una comunidad humana, la ganancia es la consecuencia de ser efectivos en la búsqueda de un objetivo o misión. Pero, si principalmente la compañía es una máquina para hacer dinero, y la gente y la relaciones humanas son asuntos secundarios, las personas se convierten simplemente en los “recursos humanos” que necesita la máquina en cuestión. 

No es de sorprender, entonces, que si pensamos en términos mecánicos, nos convirtamos en algo más bien tóxico para el medio ambiente mayor. Pero si pensamos en nosotros mismos como una comunidad humana, como un sistema vivo, entonces, y naturalmente, estaremos siempre preocupados con el impacto que generemos en las comunidades mayores de las que formamos parte. Es por esta razón que un mayor sentido de responsabilidad ha sido la marca registrada de las “buenas” compañías que están bien establecidas: no resulta difícil comprender que no queremos destruir los sistemas vivos en los que operamos, porque sería contradictorio con nuestra propia vida. Como una comunidad humana tenemos una base ética sustentada por nuestra empatía y compasión por los sistemas vivos mayores dentro de los cuales existimos como un sistema vivo.” 

2. La Flexibilidad

Eduard Punset, nos habla acerca de la necesidad que tienen las empresas del futuro de “mutar más, y no menos, en entornos turbulentos”. Adaptarse a la Marea, Editorial Espasa, 2006. 

“En el mundo corporativo son innumerables los ejemplos de empresas que, a base de planificar minuciosamente el futuro incierto, han perdido la partida del presente frente a competidores menos poderosos, pero enfrascados de lleno n la lucha cotidiana del día a día, del aquí y ahora mismo. Es uno de los cambios más importantes que tendrán lugar en la gestión de los negocios del tercer milenio. Paradójicamente, la importancia de ese cambio de modelo de gestión empresarial sólo es comparable, por su magnitud, al torpedo lanzado contra la línea de flotación de los modelos clásicos de gestión basados en las economías de escala, a raíz  de la diversidad de productos y mercados impuesta por la revolución tecnológica. Y por ello, se están identificando e impulsando las economías de la flexibilidad. Muchos de los éxitos del futuro tendrán que ver con las economías de flexibilidad –véase lo ocurrido con las compañías como Easyjet- que con las tradicionales economías de escala, que están en los orígenes de los grandes conglomerados industriales”. 

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3. Lo Complejo

Edgar Morin, nos advierte sobre la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de los complejo para moverse en el mundo, especialmente, de los neogcios. Introducción al Pensamiento complejo, Gedisa. 1994. 

“Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de algodón, de lana, de colores variados. Para conocer esa la tela, sería interesante conocer las leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituyen la tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades específicas de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma y configuración. En esa tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar. Están organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno percpetible y cognisible. Esta comprensión de la complejidad requiere un cambio profundo de nuestras estructuras mentales, si es que no queremos ir hacia la pura confusión. No está la sociedad por un lado, el individuo por otro, de un lado la empresa con su organigrama, sus estudios de mercado, del otro sus problemas de relaciones humanas, de personal, de relaciones públicas. Los dos procesos son interdependientes”. 

4. La Confianza

Rafael Echeverría plantea el necesario cambio desde la empresa basada en patrón de control y mando hacia una basada en la confianza en las personas. La empresa emergente. La Confianza y los desafíos de la transformación. Granika. 2007

“La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La  empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe, a su vez, responde ante su propio jefe, quien establece con él relaciones equivalentes. El trabajador obedece pues teme las consecuencias que resultarían de no hacerlo. Este sistema funciona en la medida que se apoya en la fuerza del miedo. Este sistema, sin embargo, está en crisis. La estructura entera de la empresa tradicional, edificada sobre él, ha comenzado a derrumbarse. Hoy se inventan nuevas modalidades de organización Las nuevas empresas evitan el paradigma de la empresa tradicional. Intuyen que és no es el camino al  ‘éxito. Sin embargo, predomina la confusión, la falta de claridad conrespecto al tipo de empresa que es necesario construir”.. 

5.  El Aprendizaje

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ponen el énfasis en la relevancia del aprendizaje en las organizaciones modernas a través de la creación de conocimiento. La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford University Press. 1999. 

“En realidad, el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa. Un niño aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo y error, aprende con el cuerpo, no sólo con la mente. De forma similar, los ejecutivos de Japón ponen énfasis en la importancia que tiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo y error. Como un niño que aprende a comer a caminar y hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta tradición de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una característica peculiar del pensamiento Zen.   La creación de conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por sí mismo, y con frecuencia demanda interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización”.

6. El ConocimientoMigu

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el Angel Arboníes nos deja una interesante reflexión acerca de la gestión del conocimiento como una nueva mirada de la organización.  Conocimiento para Innovar. Cómo evitar la miopía de la Gestión del Conocimiento. Ed. Día de Santos. 2006 

“La gestión del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de entender  la organización empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian su posición dependiendo del punto de vista del observador, de manera que la relación causa-efecto tiene papeles intercambiables. La gestión del conocimiento es una transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente”. 

7.  La Estrategia e Innovación 

Gary Hamel. Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para “Harvard Business Review“. El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo. 

a.    El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

b.    Hacer estrategia tiene que ser subversivo. “Subversión”, en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

c.    El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

d.    Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

e.    El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del “medio” y los de “abajo” no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

f.    El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

g.    Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

h.    Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

i.    La estrategia de cúpula “versus” la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

j.    No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es “vender” a los del “medio” y a los de “abajo” algo ya pre-definido por los de “arriba” o de “afuera” (los consultores externos). 

8. El Liderazgo 

Ronald Haifetz nos propone una nueva visión del liderazgo, más allá de los enfoques clásicos centrados en las capacidades personales, centrándolo como una actividad facilitadora del cambio. Liderazgo sin respuestas fáciles. Propuesta para un nuevo diálogo social en tiempos difíciles. Paidós. 1997. 

“En periodo de crisis tendemos a buscar el tipo de liderago erróneo. Pedimos a alguien que venga con respuestas, decisión, fuera y un mapa del futuro, alguien que sepa adondedebemos ir: en sisntesis, alguien que pueda convertir en simples los problemas difíciles. Para progresar en las soluciones no se necesita que alguien dé respuestas desde lo alto, sino que cambiemos nuestas actitudes, nuestra conducta y nuestros valores. Para enfrentar desafíos como éstos nos hace falta una idea diferente de liderago y un nuevo contrato social que promueva nuestra capacidad adaptativa, que exige innovación y aprnediaje constante”. 

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9. La Creatividad 

Fritjof Capra, se refiere a la necesidad de romper los moldes establecidos a través de la posibilidad de generar creatividad en las organizaciones de manera de hacerlas sustentables.  En Las Conexiones Ocultas. Implicaciones sociales, medioambientales, económicas y biológicas de una nueva visión del mundo. Anagrama. 2002. 

“Ser creativo significa ser capaz de relajarse en medio de la incertidumbre y de la confusión. En la mayoría de las organizaciones eso se vuelve cada vez más difícil, porque las cosas van demasiado deprisa. La gente siente que ya casi no tiene tiempo para la relfexión tranquila, y, puesto que la reflexión consciente es una característica definitoria de la naturaleza humana, los resultados de esa aceleración son profundamente deshumanizadores….las estructuras emergentes, a diferencia de las diseñadas, aportan novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaptables y capaces de cambiar y evolucionar. En el complejo entorno empresarial de nuestros días, las estructuras puramente diseñadas carecen de la necesaria capacidad de respuesta y aprendizaje. A veces permiten hacer grandes cosas, pero, habida cuenta de su inadaptabilidad, son deficientes  en cuanto a aprendizaje y cambio, por lo que quedan rapidamente obsoletas. Los directivos inteligentes comprenden la interdependencia entre diseño y emergencia. Saben que, en las aguas turbulentas delmundo actual de los negocios, su reto como líderes consiste en encontrar el justo equilibrio entre la creatividad de la emergencia y la estabilidad del diseño”. 

10. La Otredad en forma de Red 

Margaret Wheatley, nos habla sobre la necesidad del otro a través de la creación de redes para generar innovación y, consecuentemente, abordar los problemas complejos. El extracto corresponde a un artículo suyo en http://www.margaretwheatley.com/articles/partneringSpanishversion.html 

“Yo creo que este mundo cambiante requiere menos certidumbre y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosas/os con respecto a los que otras/os creen. Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera de interpretar el mundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra supervivencia.

Para mí, el primer paso para convertirme en una persona curiosa es admitir que no tengo éxito para figurarme las cosas por mí misma. Si mis soluciones no funcionan tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo esto como una señal de que es tiempo de que pregunte a otras/os lo que piensan. Trato de ir más allá de las conversaciones superficiales en las que pretendo estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar seriamente sobre su perspectiva. Trato de convertirme en una escucha consciente, escuchando las diferencias de una manera activa”. 

Autor : Marcelo Lasagna

Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

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