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frtAndrés Frydman, presidente de ESAMA, explica en este artículo cómo la resistencia al cambio puede llegar a perjudicar a las empresas de manera extrema e invita a replantear la forma en cómo se hacen los negocios como una clave para apuntar hacia el crecimiento. Aunque parezca increíble, en nuestra experiencia como consultores hemos trabajado muchísimas veces para empresas que prefieren perder rentabilidad, tiempo y participación de mercado antes que cambiar sus esquemas comerciales.

El razonamiento generalmente es que “cuando eran un pequeño mercado de barrio, el auto-service les dio excelente resultado. Y así llegaron al hipermercado que son ahora”. Entonces, ¿por qué van a cambiar?

Es evidente que los tiempos, el mercado, los productos, el consumidor, las formas de pago y aún la misma idea del negocio son muy diferentes a los de unos años atrás, pero muchas organizaciones se aferran a sus viejos esquemas exitosos (“esto lo hicimos siempre, y resultó”), como si fueran una brújula en el medio del mar, aunque sea más que obvio que los está llevando directamente al iceberg del Titanic.

Esta situación se produce en empresas de todo tamaño y de todo orígen: tanto pequeñas y medianas compañías nacionales, como grandes multinacionales. En este último caso, notamos que repiten un modelo “importado”, que fue sumamente exitoso en sus países de origen, pero que no tiene en cuenta la idiosincracia del consumidor local, ni otras características propias del
mercado en cada zona donde operan.

En este tipo de organizaciones el cambio es doblemente dificultoso, porque para impulsarlo deben admitir que el modelo funciona en todo el mundo, pero no aquí.

¿Por qué estas organizaciones siguen firmemente su camino hacia el desastre, a pesar de todos los indicadores? Quizá porque la transformación del entorno fue tan gradual que no la han notado.

Este es un fenómeno que llamamos “el síndrome del sapo hervido”: si tomamos una olla con agua hirviendo, y pretendemos arrojar en ella al sapo para cocinarlo, veremos que simplemente por su instinto de supervivencia, al sentir la temperatura del agua saltará hacia fuera. En cambio, si lo sumergimos en agua fría y la vamos calentando gradualmente, el sapo no percibirá el cambio de la temperatura externa hasta que sea demasiado tarde y… ¿hace falta agregar más?

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Con muchos empresarios sucede lo mismo: como el cambio del contexto fue gradual, también fue imperceptible. Y por eso no son conscientes de la gravedad de la situación.

Pero como deben encontrar alguna explicación para el fracaso del negocio, suelen reparar en factores externos, que son tomados como chivos expiatorios: la presión impositiva, la devaluación, la pesificación, la competencia, el FMI… o un gerente. La solución en este último caso es cambiar al responsable del área, como si con ésto se pudiera volver el tiempo atrás, cuando la fórmula funcionaba porque las variables en juego eran otras.

Lo primero que hay que hacer para resolver un problema es ¡reconocer que existe! Nadie soluciona lo que no le pasa. Por eso hay que enfrentarse a la evidencia: no a todos les va mal. De hecho, ¡muchas empresas están creciendo! Todos los días hay gente que compra electrodomésticos, autos, comestibles, indumentaria… Pero se los compran a otro. Entonces, es hora de admitir que la empresa no está funcionando en forma satisfactoria y analizar por qué, qué hace el otro para que la gente le compre.

Quizá haya que plantearse un cambio de estrategia comercial y, si es necesario, del mismo negocio, y comenzar una mutación. Porque cuando se aspira a ser una mariposa, no tiene sentido esmerarse y trabajar para ser “el mejor gusano”. ¡Esta es la parte más dificil!

La siguiente pregunta lógica es cómo cambiar, y para eso se comienza analizando si el negocio es igual hoy a lo que era ayer: en qué y cómo cambió, para ver cómo hacerlo mejor. Hay que determinar dónde está parada la empresa, adónde quiere llegar, de qué manera, cómo lo hacen los otros, y cómo puede re-inventarse a sí misma.

Y evaluar que el “hacerlo siempre así porque dio resultado” ya no sirve, o al menos, ya no da el mismo resultado que antes.

Respecto a las soluciones, dependen de cada empresa, y de cada empresario. Quizá haya que diversificarse, o incorporar un portafolio de servicios. Muchas veces nos convocan para capacitar al personal, cuando quizá el problema real de la empresa sea el mix de productos, o los productos en sí. En esos casos, indicamos que de nada sirve entrenar al personal de ventas para que salga a ofrecer productos invendibles. Quizá es la forma de comercialización. Tal vez es la falta de motivación o entrenamiento del personal, o ­también es una posibilidad- un mal manejo de management.

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Pero de lo que no caben dudas, es que las reglas de juego son muy diferentes para un hipermercado que para un pequeño supermercado de barrio, porque el cliente no es el mismo ni busca las mismas cosas, la cantidad y variedad de productos tampoco lo son, la forma de pago es distinta, e incluso ha cambiado sensiblemente el concepto de lo que es el negocio. Quien se resista a verlo no tendrá más remedio que, al cabo de un tiempo, cerrar su empresa mientras ve como la competencia crece, y le sigue echando la culpa al entorno.

Por Andrés Frydman

Fuente: www.bumeran.com

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