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diferenciar 2Está claro que para ganar mercado no hay un solo camino. En lugar de confiar en una diferenciación o una penetración importantes, una compañía necesita forjar su propia estructura de cualidades y actividades de marketing.  De esta manera no es suficiente hacer las cosas un poco mejor que los competidores.

Una compañía no tiene realmente una estrategia si lleva a cabo las mismas actividades que sus competidoras, pero un poco mejor. Simplemente, es más eficaz desde el punto de vista operativo. Ser operativamente excelente no es lo mismo que tener una estrategia sólida.

La excelencia operativa podría ayudar a ganar a una empresa durante un tiempo, pero, pronto, otra compañía la igualará o superará. Una empresa tiene una estrategia sólida cuando se diferencia ventajosamente de las estrategias de las competidoras. 

APRENDER Y NO COPIAR

Con ese objetivo, Dell Computer desarrolló una sólida estrategia al elegir vender las computadoras por teléfono, en lugar de hacerlo a través de minoristas. Implementó una gran habilidad para el marketing directo y las bases de datos, y pudo convencer a los clientes de su valor y servicio superiores. Tiempo después, Dell creó una estrategia revolucionaria al agregar Internet como un canal de ventas. 

Otras compañías han diseñado estrategias originales. Ikea concibió una nueva manera de fabricar y vender muebles, en absoluto contraste con el estilo característico de las mueblerías minoristas tradicionales. La división Saturn de General Motors vende autos de una manera totalmente diferente a la de los fabricantes tradicionales de automóviles. 
Estas estrategias exitosas son rápidamente imitadas. Sin embargo, una cosa es copiar ciertos aspectos de una nueva estrategia, y otra muy diferente es, para un imitador, copiar todos los aspectos de la arquitectura estratégica. Las grandes estrategias constituyen una configuración original de muchas actividades complementarias, razón por la cual no admiten la imitación fácil. El imitador tiene que incurrir en gastos sustanciales para tratar de copiar todas las actividades del líder y, en el mejor de los casos, logra sólo una pálida imitación, con rendimientos promedio. 

EL JUEGO DE LA INTELIGENCIA
Del otro lado, los consumidores son más exigentes y sensibles al precio. Están muy escasos de tiempo y quieren resolver rápidamente sus necesidades, mientras ven una similitud creciente en los productos que ofrecen los diferentes proveedores. Son menos sensibles a la marca del fabricante y aceptan cada vez más las marcas de los minoristas y los genéricos. Tienen altas expectativas en materia de servicio. Son menos leales al proveedor.

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En este contexto no es de extrañar que muchos gerentes generales se quejen de que su marketing no da resultados. Consideran que sus compañías gastan más dinero en marketing y que logran menos. Lo que realmente ocurre es que están invirtiendo más en el mismo tipo de marketing que aplicaban en el pasado, tales como: 

Equiparar marketing con ventas.

  • Poner énfasis en conseguir más clientes. 
  • Tratar de obtener una ganancia en cada transacción. 
  • Aplicar una política de precios basada en el costo. 
  • Planear cada herramienta de comunicación por separado. 
  • Tener como objetivo sólo la venta del producto. 

Afortunadamente, el viejo criterio del marketing está dando paso a nuevas maneras de pensar. Por eso el marketing del futuro tendrá que:

  • Distinguir marketing de ventas.
  • Atender con esmero a los clientes existentes. 
  • Intentar ganar a través del valor vitalicio del cliente. 
  • Aplicar una política de precios basada en el precio objetivo. 
  • Integrar las herramientas de comunicación a la estrategia de marketing. 

Intentar comprender y responder a las necesidades reales del cliente. 

Por Philip Kotler

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