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3 generacionHace ya un tiempo que colaboramos con una empresa familiar en la que los herederos andan sorprendidos y nos comentan con asombro “ya no vendemos como antes”.

Su mercado y nuestras costumbres han cambiado. El tiempo ha pasado por su lado,  focalizados en hacer excelente su operativa diaria ven borroso el horizonte y no lo entienden.  Nadie como ellos sabía cómo comprar la materia prima y venderla obteniendo buenos márgenes.

Nuevas reglas de juego, su arte ya no vale.  ¿Y ahora qué? Pues si queremos seguir sólo nos queda aprender a desaprender.  Su producto es atemporal así que deben  añadir valor, servicio y ventajas a un alimento de primera necesidad que ya no adquirimos del mismo modo.  

¿Cómo empezar a moverse para provocar el cambio? 

Referencias bibliográficas no nos faltan:   Tom Peters ”Encourage the innovative … everywhere … all the time”, estrategias botom-up  o top-down, aportaciones desde la Sociologia de las Organizaciones y ninguna de ellas olvida que se necesita una buena dosis de gestión de las emociones.

Para nosotros, el primer paso está en ordenar las figuras, papeles e influencias, además de incorporar nueva sangre familiar o no, nuevas maneras de abordar el mercado y permitir el error,  hecho harto difícil en una empresa familiar, en donde se mezclan relaciones personales con las relaciones empresariales:

 

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Todas y cada una de las personas que conforman este universo pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número 1. Su radio de influencia, que lo tiene, se desarrolla en celebraciones Navideñas, fines de semana con los sobrinos, etc… entornos poco apropiados para tomar decisiones, para explicarlas o incluso para las opiniones se conviertan en propuestas operativas.

Por otra parte, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo 3.  Dotar a éste de entornos participativos puede resultar clave en la gestión y mejora diaria. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número 2.  

Los otros subconjuntos o intersecciones son las que resultan más complejas de solventar:  un propietario familiar no empleado (4), propietario no familiar empleado (5),  familiar no propietario empleado (6) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto 7.

Lectura relacionada  Cómo no fracasar en una empresa familiar

Este maremagnum debe dotarse de orden que pasa por separar los papeles. En realidad, no son los diversos roles los que crean el problema sino el olvidarse de las responsabilidades inherentes que tiene cada uno de estos papeles. 

La tentación es evitar que los familiares cumplan varios papeles, pero la verdad es que a muchas empresas familiares les va muy bien sin personas externas en sus consejos. La clave del éxito radica por tanto en la capacidad de la familia de reducir el énfasis en los “derechos” inherentes a los cargos  y concentrarse en las “responsabilidades” que implica cada uno.

Fuente: http://blog.tsc-soulmade.com/2009/09/victimas-del-cambio-i/

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Comentarios (0)

  1. Nos sentimos halagados por tu mención. Estamos trabajando para sacar la segunda parte de victimas del cambio. Un saludo. Cristina Aparicio. TSC, the soulmade company.

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