¿Por qué sólo un 10% de las más de 2,9 millones de empresas familiares españolas supera la tercera generación? El secreto de su fórmula contiene mucho de saber separar empresa y familia, combinado con un elaborado plan de actuación en el que la misión, la visión y los valores están bien definidos. Pero, sobre todo, la clave de la longevidad reside en ser capaz de reinventarse.

 Sólo un tercio de las empresas familiares supera la segunda generación y un 10% la tercera saga. ¿Por qué un porcentaje tan bajo consigue perdurar en el tiempo? ¿Cuál es su secreto? La explicación es que estas firmas han sabido crear una ventaja competitiva sostenible. Es decir, han conseguido superar a sus rivales y establecer una diferencia que se convierte en su sello de calidad. Al diseñar su estrategia de actuación tuvieron claro qué había que hacer y cuál era su sector y ámbito de actuación.

Para alcanzar esta longevidad algunas empresas han optado por centrarse en un área concreta, mientras que otras han realizado una apuesta por el crecimiento. Sin embargo, para Josep Tàpies, profesor de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School, lo relevante es que “todas han demostrado tener bien definida su visión, su misión y sus valores. Además, han sabido cómo aplicarlos en la gestión diaria, en la que han sido capaces de combinar los objetivos a corto y largo plazo”.

El peso de la sangre
La permanencia en el tiempo no está condicionada por lazos de sangre, pero según demuestra el estudio La longevidad y el tamaño de la empresa familiar realizado por el IESE Business School, el promedio de edad de las compañías familiares es de 37 años, cifra que supera a la de las firmas no familiares, que se sitúa en 31 años. Es más, los datos de esta investigación revelan que hay organizaciones pertenecientes a un mismo clan que cuentan con más de dos siglos de antigüedad, mientras que ninguna firma no familiar ha alcanzado semejante edad. Por tanto, el poder del vínculo familiar se convierte en una ventaja más que en un aspecto vulnerable de este tipo de organizaciones. Codorníu –fundada en 1551– y Grupo Osborne –creada en 1772– son ejemplos conocidos de negocios bien cohesionados, con un fuerte sentido de la identidad y donde el peso de la cultura corporativa les ha permitido crecer y perdurar en el mercado. “Los principios y valores de la familia son fundamentales para determinar la forma de actuar de la compañía, para conseguir que la organización sea mucho más que un instrumento que crea valor para los accionistas”, dice Tàpies.

Según el Instituto de la Empresa Familiar, en España existen más de 2,9 millones de empresas familiares cuya facturación equivale al 70% del Producto Interior Bruto (PIB). El peso de estas organizaciones en la economía queda patente y su modelo de gestión en un ejemplo para el sector empresarial. Los expertos aseguran que la clave de su estrategia es tratar a la empresa como a una empresa y a la familia como una familia. Como en cualquier negocio, hay que contemplar tres dimensiones: pensar, analizar y actuar y, además, en el caso de las firmas más longevas lo que han hecho es revisar periódicamente su orientación. “Las compañías regidas por un clan familiar que han comprendido la importancia de saber adaptarse a los tiempos y reinventarse según las necesidades del momento, son las que han triunfado y siguen haciéndolo”, señala Cristina Cruz, profesora de Gestión Emprendedora y Empresa Familiar del IE Business School.

La alta tasa de mortalidad es uno de los grandes caballos de batalla de estos negocios. Algunas de las causas del fracaso son comunes a cualquier tipo de empresa, como no asumir riesgos, tener dificultades financieras o de gestión. Pero en el caso de las firmas fundadas por un patriarca, muchas veces los problemas están relacionados con la familia y, sobre todo, cuando llega la segunda generación.

Para Cruz, “en los negocios familiares se busca la riqueza financiera y la emocional. Cuando impera esta última se pierden muchas oportunidades de crecimiento porque, por miedo a traicionar el espíritu del fundador, no se contemplan soluciones como las firmas de capital riesgo, la inclusión de profesionales ajenos al clan o, incluso, vender”.

La profesora del IE confirma que aunque cada año aumenta la tendencia de las empresas familiares de recurrir a firmas de capital riesgo, aún se considera un rotundo fracaso vender sus acciones a personas ajenas al núcleo familiar. En concreto, recuerda el caso de Cortefiel, cuando la segunda generación de propietarios vendió sus acciones a una organización externa. Acción que, estratégicamente, es acertada pero que en el entorno de la empresa familiar se considera como un gran fracaso. “Tienen que aprender a ser accionistas responsables, a dejar de lado el peso de la herencia y a pensar en el crecimiento del negocio”, avisa Cruz.

Otro de los aspectos más espinosos es no admitir que un miembro de la familia no es el mejor gestor y, en el caso de las terceras generaciones, el problema se concentra en los que se quieren ir, pero la compañía no tienen solvencia para comprarle sus acciones.

Relevo generacional
La sucesión está estrechamente ligada al liderazgo. Por eso los especialistas señalan que es esencial que el directivo que está al frente de una organización asuma la responsabilidad de buscar y preparar a la persona que debe hacerse cargo de la compañía. “Sólo así es posible dar continuidad a un proyecto empresarial sin que se produzcan fisuras en la línea de sucesión que den al traste con la visión del fundador”, dice Tàpies. “Las resistencias a dejar hacer o la ficción de delegar tareas supervisando cualquier decisión no sólo no fortalecen al líder, sino que dificultan el proceso de formación del potencial sucesor”, recalca.

Para Cristina Cruz es esencial planificar el relevo, aunque “es comprensible que el patriarca retrase el momento, ya que cuando está al mando da a cada hijo una cuota de poder, pero decidir quién asume la máxima autoridad es difícil”.

Para solucionar el cambio generacional –uno de los grandes hitos de las empresas familiares y causa de mortandad– la herramienta más útil es preparar un plan de sucesión. En éste hay que establecer lo que en el IE llaman “plan de transición generacional”. En él se fija un traspaso de la propiedad (de las acciones, fijándose quién, cómo y qué asumirá) y de la dirección.

La mayoría de los ejemplos de las empresas más longevas ponen de manifiesto que la clave de su triunfo es tener un consejo de administración, un consejo de familia y establecer, antes de que surjan los problemas, un protocolo familiar. Pero Cristina Cruz considera que “se abusa de la capacidad de estos protocolos. Se cree que son la solución cuando sólo son instrumentos para prevenir futuros problemas. Si los conflictos ya existen hay que resolverlos antes y después crear un protocolo, en el que se establecen las reglas para el futuro”.

Sin embargo, todo esto es más sencillo si el directivo promueve el diálogo y la participación; si deja que se den otras opiniones y permite cierta autonomía. Así favorecerá la motivación y la cohesión del equipo. Porque “si una persona lo es todo para una compañía, es muy probable que la empresa desaparezca con la persona”, avisa Tàpies.

Autora  Angela Méndez. Madrid.

Fuente: http://www.expansionyempleo.com/2009/10/16/desarrollo_de_carrera/1255692157.html

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