Lo dice Pablo Tizado, Territory Manager de Toshiba, empresa que para la región optó por un modelo de negocios con ejecutivos “teletrabajadores”. De adolescente, cuando se incorporó al mercado laboral, Pablo Tizado tuvo la posibilidad de ingresar a una importante compañía de seguros. Sin embargo, prefirió aceptar la propuesta de una Pyme dedicada a desarrollos de software, un sector poco conocido hacia 1988.

“Mis primeras tareas fueron entregar cartas, hacer cobranzas. Si bien no era un trabajo muy complicado, en ese momento me sentía como el gerente entrega cartas. Mi posición no requería usar traje y corbata y sin embrago iba todos los días trajeado porque sentía que era una posición importante”, recuerda Tizado, actual Territory Manager de Toshiba para la Argentina, Paraguay y Uruguay.
 
Así fue que a los 19 años le empezó a “tomar el gustito” a la informática y se inclinó por estudiar la carrera de Programación de sistemas. Sin embargo, como sus fejes observaron que su perfil estaba más orientado al área comercial, le ofrecieron ser ejecutivo de cuentas. A los 22 años, ya tenía gente a su cargo.

Tras pasar por Xerox y con una vasta experiencia en el sector informático, el ejecutivo se hizo cargo de la línea de productos de Toshiba en una distribuidora mayorista hasta que en 1999 empezó a trabajar para la empresa de manera directa con su foco puesto en el desarrollo de los canales de distribución, el marketing y el posicionamiento de la línea.

Y si bien la compañía tiene cerca de 200.000 empleados a nivel mundial y subsidiarias en los cinco continentes, en la región la estructura es bastante pequeña: no son más de 30 las personas que manejan la comercialización de los productos y, en la mayoría de los casos, lo hacen desde sus casas u oficinas particulares. Un ejemplo más que ilustrativo de lo que se conoce como “home office” o “teletrabajo”.

-¿Qué ventajas identifica en el modelo de negocios que Toshiba tiene en la Argentina y la región?
– Al ser una estructura pequeña la resolución de problemas y la toma de decisiones es mucho más rápida, lo cual es una ventaja respecto a otras compañías que tienen estructuras más pesadas y una mayor cantidad de eslabones. Tenemos la mayoría de las áreas tercerizadas. Tratamos de no crear una estructura demasiado grande para no tener costos fijos elevados, oficinas y demás, lo cual en épocas como la actual nos beneficia enormemente ya que partimos con el handicap de no tener que bajar costos o achicar estructuras. Pero por otro lado no dejamos de ser competitivos.

-En estos diez años, ¿nunca se evaluó la posibilidad de abrir una filial o al menor montar oficinas?
– Año a año revisamos nuestro plan de negocios y las estrategias. Hemos hablado en distintas oportunidades de tener oficinas locales pero siempre surge alguna variable económica que nos hace repensar la decisión y volver a la conclusión de que con esta estructura estamos muy bien.

-En su caso ¿le costó adoptar esta metodología de trabajo?
– Hace diez años que trabajo de esta manera, pero en su momento no fue tan fácil acostumbrarme. Al principio tenía que ser muy disciplinado en el manejo de los horarios porque no había nadie que me dijera “vamos que cerramos”. También fue hallarme solo en mi oficina sin interactuar con otras personas, más allá del teléfono o el mail. En ese momento, lo que hice, básicamente, fue hacer rutinas de reuniones, de tiempo de trabajo y de corte. De esa manera le fui encontrando el gusto a este tipo de trabajo, el que a su vez te permite una mayor flexibilidad pero sin perder el objetivo final de hacer crecer la marca. Además, me da la posibilidad de estar en contacto permanente con el flujo de trabajo pero sin la necesidad de estar en un lugar físico. Hoy es una enorme ventaja y creo que me costaría bastante volver a la rutina de una oficina. Teniendo mi notebook y mi teléfono celular llevo mi oficina a todos lado. Por otro lado, desde el ahorro hay muchas compañías en Estados Unidos que ya están proponiéndole al personal que califica para ser mobile que uno o dos días a la semana trabajen desde su casa porque hicieron estudios de esta manera los empleados son más productivos que en la oficina. A su vez, a la empresa le permite ahorrar, por ejemplo, en insumos, por lo que lo están viendo como una muy buena opción de cara al futuro.

-Son contadas las empresas que en el país tienen teletrabajadores ¿Por qué cree que a las compañías argentinas les cuesta tanto adoptar esta forma de trabajo?
-Creo que por un tema cultural de los argentinos. Los líderes que son de la vieja escuela del management necesitan tener control sobre los empleados y verlos en la oficina, por más que estén jugando en la computadora. No debería ser así, pero creo que tarde o temprano va a llegar al país, sobre todo con el desarrollo de la portabilidad y la conectividad inalámbrica.

-A pesar de las ventajas que usted subrayó acerca del trabajo móvil ¿no se volvió un ejecutivo hiperconectado?
-Es un arma de doble filo. Tenés que ser muy disciplinado. Pero se aprende con el tiempo. Al principio, por ejemplo, no tenía un horario de corte, lo cual no está bien y a su vez alguien que no sea disciplinado puede hacer cualquier otra cosa en horario laboral porque está en su casa. Hay que tener bien en claro cuáles son los objetivos, trazarse rutinas de trabajo y no perder la comunicación con pares, colegas de otras empresas, clientes, proveedores, cuentas corporativas. No hay que aislarse.

-¿Le fue difícil encontrar a los perfiles adecuados para esta modalidad de trabajo al momento de formar el equipo?
-Las personas que están a mi cargo también tienen que adoptar este tipo de cultura y está en mí poder transmitírsela, el hecho de trabajar en equipo sin estar en un lugar físico o de tener objetivos en común estando cada uno trabajando desde su casa, que no se superpongan tareas pero que a la vez todos tiremos para el mismo lado y esto es algo que a mí me transmitieron y que tengo que bajar línea a las personas que trabajan conmigo. Hay que hacer una selección adecuada. Lleva su tiempo pero se encuentran las personas correctas. Cuando hice la selección no buscaba a quien tuviera más conocimiento de informática sino que primero me fijaba en la integridad de la persona, que tuviera valores similares a los míos y en segundo lugar que tengan iniciativa, proactividad, ganas, empuje y una cultural de trabajo en equipo, lo cual es fundamental para este tipo de forma de trabajar. Y recién después me fijaba en los conocimientos y aptitudes. El resto se aprende. Afortunadamente di con las personas adecuadas y tenemos un muy buen grupo de trabajo. Y si bien el proyecto de apertura de oficinas está un poco demorado, la idea es seguir incorporando gente bajo este esquema.

-En el contexto actual ¿cómo debe manejarse un CEO con sus empleados?
-Para un líder es fundamental poder transmitir en forma clara a sus empleados hacia donde va la compañía, cuáles son los objetivos y las estrategias que se llevarrán a cabo. Y no contribuir con la incertidumbre general. Aun en épocas de crisis hay que mantener la calma, mostrar cuál es el camino a seguir, ser consecuente y llevarlo adelante. Por otro lado manejar un inventario apropiado para estos tiempos. Y transmitir optimismo.

-Para finalizar, ¿qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?
-A los jóvenes que están saliendo en la búsqueda de una oportunidad laboral les diría que si bien esta forma de trabajo es una buena alternativa, como recién se están iniciando creo que tienen que tener buenas bases y ejemplos. No es cuestión de darle a un joven de 20 años una notebook y convertirlo en gerente porque si no tiene una base y lineamientos es muy difícil que es apersona tenga una disciplina de manejarse con ciertos parámetros. Y esto les puede jugar en contra. Un joven tiene que empezar desde abajo a conocer bien el trabajo y no pretender ser gerente a los dos meses. Claro que los que tengan valores e iniciativa, son los que van a tener más chances de llegar a posiciones importantes dentro del mercado.

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